Cómo producir y dirigir una epopeya cinematográfica

            Esta semana llega a las pantallas del mundo entero la primera entrega de la nueva trilogía del Anillo: El hobbit: un viaje inesperado. Las expectativas son altas, y muchos medios de comunicación tienen ya preparados los titulares que anuncian a bombo y platillo el regreso de Peter Jackson a la Tierra Media. Nadie duda de que traerá consigo nuevos récords de taquilla y cristalizará en otro fenómeno mediático. Con todo, Jackson y su equipo no han trabajado esta vez ex novo, sino a partir de la experiencia acumulada durante la producción de El Señor de los Anillos (ESDLA). Quizá por ello mismo compense recordar las claves que hicieron posible la anterior gesta cinematográfica.

Peter Jackson durante el rodaje de El retorno del Rey (2003)

Hubo algo especial, inaudito, en la génesis de aquel proyecto. Así lo describe Kristin Thompson, en su libro The Frodo Franchise (2007): “Tiene el encanto de una historia tipo ‘David contra Goliat’: un estudio de Hollywood entrega cientos de millones de dólares a un excéntrico y mayormente desconocido director, que proviene de un país donde apenas hay actividad cinematográfica. Y él se lanza a adaptar un libro clásico y popular, que cuenta con un público cautivo de seguidores –un número considerable, ciertamente, aunque no lo suficiente como para asegurar un éxito de taquilla que compense una inversión tan cara. Este director rechaza abandonar su pequeño país y decide en cambio construir en su barrio una infraestructura de producción de primera clase. Rueda simultáneamente tres largas películas y consigue la mayor franquicia de la historia. Y para más inri, a pesar de tratarse de un género despreciado como es la fantasía, las tres partes de ESDLA obtienen un total de 17 Oscars”.

Es bien sabido que el proceso de una producción audiovisual puede compararse con la dirección de un proyecto (project management). La clave del éxito bascula sobre el difícil equilibrio entre las tres variables de toda actividad empresarial: tiempo, coste y calidad –entendiendo ésta última no sólo como nivel del resultado sino también de los recursos empleados. Siguiendo con esta comparación, el productor cinematográfico hace las veces del director del proyecto (project manager), y su misión consiste en obtener un producto de una calidad determinada, dentro del coste previsto y en el lapso de tiempo acordado. Conviene tener en cuenta estos conceptos para entender y calibrar el desafío al que se enfrentaban quienes trabajaron detrás de las cámaras en ESDLA, y más en concreto, quienes debían responsabilizarse de las tareas de dirección y producción. A continuación explicaremos las principales decisiones que permitieron acometer una empresa de semejante escala de producción.

Nueva Zelanda versus Hollywood

Una de los hechos más sorprendentes para los ejecutivos de New Line –y para cualquiera de los otros estudios de Hollywood– fue el empeño de Peter Jackson de rodar la trilogía en su país de origen. Para New Line no sólo se trataba de la esquina más alejada del planeta, sino de un territorio con escasa actividad cinematográfica. Ciertamente poseía una enorme riqueza de entornos naturales de singular belleza, e incluso ofrecía atractivas políticas de desgravación fiscal, pero carecía de la necesaria infraestructura de producción y de suficiente mano de obra especializada. Sin embargo, Jackson habría de mostrarse inflexible en este punto. De alguna manera, quería aprovechar la ventaja de “jugar en casa”. Se conocía bien a sí mismo y era capaz de adivinar la conveniencia de desenvolverse en un entorno lo más cómodo y familiar posible –máxime si iba a trabajar bajo una gran presión– y, al mismo tiempo, suficientemente alejado del control ejecutivo de New Line. En Wellington, Jackson poseía una infraestructura básica de empresas idóneas para esta proyecto (aunque deberían aumentar su tamaño) y, lo que es más importante, un grupo de talentos que conocían bien su modo de trabajo y que le inspiraban total confianza.

Nueva Zelanda como la Tierra Media

El gobierno neozelandés entendió la oportunidad que se le brindaba y supo sacarle el máximo partido. Durante casi un lustro, Nueva Zelanda se convirtió en el centro de producción de una serie de películas que iban a captar la atención del mundo entero. Según New Line rodar ESDLA en aquel país supuso un ahorro de entre 10 y 12 millones de dólares por película, gracias a los incentivos fiscales. Y según Kristin Thompson la trilogía del Anillo hubiera costado entre 550 y 700 millones de dólares bajo los estándares de Hollywood. Para Nueva Zelanda, las ganancias fueron múltiples: un importante desembolso de dinero con motivo de la actividad de producción (se calcula que el 74% del presupuesto total de la trilogía se gastó in situ); el empleo y cualificación de técnicos autóctonos (cerca del 90% del equipo de producción y de los extras eran neozelandeses); la consolidación de una infraestructura de producción de primer orden (a partir de ESDLA, Nueva Zelanda pasaría a ser un punto de referencia para otras grandes producciones hollywoodienses); y, no menos importante, un incremento exponencial del turismo (durante estos años, el turismo ha crecido de manera exponencial, en busca de los lugares de rodaje de la trilogía).

Tres películas a la vez

“Hacer una película tiene algo de locura. Se trata de un proceso que exige la dedicación de miles de horas y de una cantidad ingente de dinero; y todo para acabar quizá de por vida en la estantería de un videoclub. Desde luego, este no era el destino de ESDLA. Sin embargo, cuando se piensa en el reto que supone hacer realidad la visión de Peter Jackson sobre la Tierra Media, el grado de locura propio del rodaje de cualquier película se multiplica. Dejando de lado la osadía de atreverse con una de las mayores obras literarias –y más difíciles de adaptar –, la complejidad de rodar tres películas a la vez hubiera llevado al manicomio a más de uno”. Esta consideración de Ian Pryor, biógrafo de Jackson, refleja un sentir común. Cuando el director neozelandés tomó la revolucionaria decisión de rodar las tres partes simultáneamente, muchos pensaron que había perdido el juicio. Se trataba de algo que jamás se había hecho en la historia del cine, al menos en la misma proporción. “Rodar la trilogía de ESDLA de un tirón, en 15 meses, no es algo muy normal –reconoce el director–. El sentido común aconsejaría más bien no hacerlo. Pero hubo razones de todo tipo: razones económicas, poder estrenar una película al año en lugar de cada tres años…”.

Desde el punto de vista presupuestario, fue sin duda una decisión acertada. A este respecto Barrie M. Osborne, uno de los productores, comenta: “Las tres películas juntas han costado 270 millones de dólares, es decir, 90 millones cada una, lo que, si lo miramos dentro del contexto de las grandes películas del cualquiera de los estudios, no es una cifra muy grande, máxime si se trata de crear una franquicia”. 

Peter Jackson dirige a Viggo Mortensen en El retorno del Rey (2003)

Rodar las tres películas de un tirón exigía un nivel de concentración y coordinación fuera de común –tanto en el terreno creativo como en el de producción– ya que el margen de maniobra para rectificar aquello que no funcionara iba a ser escaso. “Se trataba de no intentar racionalizarlo todo, sino más bien de concentrarse sólo en la semana siguiente, es decir, pensar sólo una semana por delante –comenta Jackson–. Fue agotador: revisábamos el guión mientras montábamos la película, buscando mejorarla. Era como poner en marcha una enorme tren de vapor, que continuaría su camino con o sin ti. Y tú tenías que ir por delante poniendo los raíles”. A posteriori, el propio director confesaba: “Viéndolo en retrospectiva, creo que fuimos un tanto ingenuos. No creo que nadie tuviera idea de lo que complicado que iba a resultar… Si hubiéramos sido capaces de prever con exactitud las dificultades, nos habríamos echado atrás de puro miedo. Así que, al final, gracias a nuestra ingenuidad, hemos salido ganando”. Con ingenuidad o no, el caso es que la producción de ESDLA instituyó lo que se ha bautizado ya como simulsequeling (hacer varias secuelas a un tiempo).

Infraestructura, logística de producción… y un sano pragmatismo

“Hacer una película consiste, en último término, en una batalla entre la búsqueda de la perfección y el tiempo del que dispones para conseguirlo”, afirma Ian Pryor. Para afrontar esta empresa, fue necesario disponer de una infraestructura acorde con la escala del proyecto, desde platós o empresas de efectos especiales hasta servicios de postproducción con la última tecnología digital. Con este fin, Peter Jackson había ido poniendo en marcha una red de empresas: Wingnut Films, su productora creada en 1987; Weta Limited, empresa de efectos especiales, que incluía Weta Workshop (decorados, vestuario y atrezo) y Weta Digital (efectos especiales). Por otro lado, los estudios Stone Street y Three Foot Six Limited albergaban platós de rodaje. Finalmente, The Film Unit, servicio de postproducción de imagen y sonido. Curiosamente, casi todas compañías estaban situadas en Miramar, un barrio industrial de Wellington, de casas modestas, donde vivían por entonces Peter Jackson y Fran Walsh. Años más tarde, Alex Funke, director de fotografía especializado en miniaturas, diría del director neozelandés: “Ha hecho lo mismo que hacían los grandes magnates de los estudios de Hollywood en los años 30: reunir todas las instalaciones necesarias bajo un mismo techo, porque una vez que se logra, si se sabe aprovechar bien, es de lo más eficiente”.

Mapa de la infraestructura de producción creada por Peter Jackson

En cuanto a logística de producción, la decisión de rodar las tres películas de manera simultánea hizo que fuera necesario un nivel de recursos materiales y humanos nunca antes empleados en la historia del cine. Un proyecto de estas dimensiones exigía el despliegue de una operación logística propia de una campaña militar de vasto alcance. En efecto, el equipo de producción, un auténtico ejército de más de 2.400 personas, incluía artistas, técnicos y artesanos de todo tipo, desde maestros armeros, canteros, herreros o expertos lingüistas hasta diseñadores de vestuario, maquilladores, constructores de maquetas y animadores digitales. Instalaron su campamento base en Wellington y desde allí, durante dieciocho meses, distribuyeron sus cámaras por todos los rincones de Nueva Zelanda. “Era uno de los equipos de rodaje más grandes del mundo –un única unidad con más de 50 camiones– y tenía que desplazarse a lugares a los que sólo se llegaba por caminos de grava, y eso si había suerte –comenta el responsable de localizaciones Richard Sharkey–. Era como aterrizar un 747 en una pista de tierra”.

Construcción del Abismo de Helm en una cantera a las afueras de Welling

El equipo de producción diseñó un plan de trabajo siguiendo el principio de “hacer sencillo lo complicado”, es decir, buscando la efectividad en la puesta en escena y demostrando un sano pragmatismo ante cualquier tipo de reto. Así por ejemplo, se puso en marcha una maquinaria de producción en serie de elementos de atrezo y dirección artística (hornos de látex, forjas para armas y armaduras); se procuró mecanizar y sistematizar al máximo todos los procesos (rodajes en estudio sobre pantalla azul o con personajes de distintos tamaños); se hizo una buena logística de localizaciones y decorados para aprovecharlas al máximo (varios sets fueron reutilizados); se delegó gran parte del trabajo en varias unidades que trabajaban de modo simultáneo (en ocasiones, más de cuatro); y se diseñó un sistema de control y comunicación vía satélite con las unidades de producción para supervisar el rodaje y, posteriormente, para trabajar la postproducción. De hecho, ESDLA fue la primera producción que contó con un departamento de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC).

 “Caos controlado”: toma de decisiones y control creativo

“Para Jackson, planificación e improvisación van de la mano. En cierto sentido, la preparación de la adaptación cinematográfica fue mucho más allá de lo que uno podría esperar. Antes del primer día de rodaje, gran parte de la trilogía existía en forma de animación muy primaria a base de cientos y cientos de dibujos con voces y música. Pero cuando comenzó el rodaje, se animó a los actores a proponer sus propias ideas sobre los personajes, y el guión pasó a estar en un estado de cambio constante”. Esta certera observación de Ian Pryor refleja el peculiar dinamismo de este rodaje. No es de extrañar que, ante tal panorama, el actor Sean Astin (que da vida a Sam), afirme con perspicacia: “Hay una expresión que se utiliza mucho por ahí –quizá demasiado–, pero que creo que describe con gran precisión el rodaje de ESDLA: ‘caos controlado’. Sólo el logro logístico, la capacidad de mover miles de personas a lo largo del país, es ya de por sí impactante. Podíamos tener al mismo tiempo cinco helicópteros trasladando gente a la cima de una montaña, mientras Peter seguía a través de tres o cuatro monitores conectados vía satélite lo que sucedía al otro lado de la isla. Supervisaba lo que hacían los otros equipos, y se comunicaba con ellos por teléfono y radio; siempre con calma y paciencia, dando órdenes y directrices”.

Durante el rodaje de Las dos Torres (2002)

¿Cómo fue posible acometer un proyecto semejante mediante la gestión controlada de una situación que, de por sí, tendía a ser caótica por su inabarcable dimensión? ¿Cómo fue posible compaginar un férreo control creativo con la delegación de parte del trabajo? ¿Cómo asegurar un resultado de calidad manteniendo una actitud pragmática y flexible a lo largo del rodaje? En primer lugar, la gestión y coordinación de tal despliegue de infraestructuras y recursos requería un equipo de producción perfectamente compenetrado –una especie de alto mando militar, por seguir con el símil bélico– y, al mismo tiempo, el establecimiento de una jerarquía en la toma de decisiones que respetara la visión creativa de Peter Jackson. La columna vertebral del equipo de producción estaba formada por Mark Ordesky (en representación de New Line), Barrie Osborne y Rick Porras. Fueron ellos los que vivieron el día a día del rodaje y la postproducción, llegando al extremo de dirigir varias escenas (caso de Osborne) o reemplazar a algún actor en caso de necesidad (como hizo Porras). Por su parte, Ordesky desempeño un papel de singular relevancia para que la relación con New Line transcurriera en todo momento con suavidad y sin sobresaltos.

Barri Osborne (izqda) y Mark Ordesky (centro) junto a varios actores

Desde el punto de vista creativo, Peter Jackson era el único y principal responsable. Todas las decisiones debían pasar por sus manos y nada se llevaba a cabo sin contar con su aprobación, ya fueran los bocetos iniciales de un decorado o de una pieza de atrezo como el último detalle del maquillaje de un personaje. Richard Taylor, máximo responsable de Weta Workshop, explica la rutina habitual de trabajo: “Todos los días llegábamos a las ocho de la mañana. Hablábamos sobre un tema concreto y nos pasábamos el resto del día plasmando las ideas en el papel. A las cinco de la tarde llegaba Peter, echaba un vistazo a lo que habíamos hecho y nos decía lo que le gustaba. Destruíamos todo lo demás. Al día siguiente empezábamos a pulir las mejores ideas y a desarrollar otras nuevas”. Así pues, el sello de “aprobado por PJ” se convirtió en la marca de fuego para seguir avanzando. Por su parte, Jackson traslada el mérito a su equipo de colaboradores: “La clave está en el trabajo en equipo. Yo no tengo todas las grandes ideas, ni reúno todas destrezas o expertise en cada una de las áreas. Simplemente trato de que me ofrezcan tantas ideas como puedan (…). Trabajar con un equipo que te bombardea con buenas ideas para que elijas la que más te gusta es un gran placer”.

Capacidad de delegar e improvisar

Para ser capaz de dirigir en estas condiciones, hace falta unas buenas dosis de realismo y sentido práctico: saber delegar, establecer unos eficaces canales de comunicación, estar muy abierto a las sugerencias y al mismo tiempo tener un sexto sentido para asegurar lo verdaderamente importante. “Mientras rodábamos escenas de la primera parte -recuerda a este respecto Jackson-, podía venir alguien a pedirme que probara el diseño de un traje para un personaje que no aparecía hasta la segunda, o que mirara los bocetos de un decorado perteneciente a la última entrega. Así que tenía que dedicarme a las tres películas al mismo tiempo”. El director neozelandés se vio obligado en ocasiones a utilizar transmisiones vía satélite para supervisar el trabajo de hasta cuatro unidades de rodaje que filmaban a la vez en lugares muy distantes. “Mientras yo dirigía una secuencia con actores y diálogo, otra unidad estaba rodando escenas de una batalla, o partes del viaje. Controlaba todo a través de monitores con imágenes en directo vía satélite. Si quería comentar algo, sólo tenía que coger el teléfono, decirle al director de esa unidad de rodaje lo que me parecía y volver a lo mío”, explica.

Por fortuna, Jackson contó con un equipo de colaboradores que trabajó más allá de lo exigible. Es Barrie Osborne quien explica: “Una de las exigencias derivadas de la naturaleza épica y la dimensión de esta película era que, mientras filmábamos o veíamos los copiones de noche, siempre surgían cosas nuevas. A petición de Peter, reunía lo que llamábamos el think-tank –que incluía a los directores de los departamentos creativos, ilustradores, guionistas…– y ante cualquier tipo de problema, en vez de dejar que Peter intentara resolverlo solo, le presentábamos un montón de ideas al respecto”. Quizá por esto mismo, uno de los ilustradores, Christian Rivers, autor del storyboard, concluye: “Si lo miras en retrospectiva, sobre el papel, [esta producción] es un ejemplo de cómo no debe hacerse una película. No había ninguna fórmula preconcebida, sólo gente inventando sobre la marcha cómo hacer las cosas. No hubiera sido posible planear a priori todo lo que luego hicimos. Sin más fue evolucionando de modo natural”. 

Peter Jackson entre Andrew Lesnie (dir. fotografía) y Sean Bean (Boromir)

Para terminar, conviene resaltar que esta capacidad de delegar de Peter Jackson, además de reflejar una mente práctica y posibilista, muestra una gran confianza en su equipo de colaboradores, del primero al último, y una concepción del cine como obra creativa conjunta. Así los explica el propio director: “Hacer una película es una actividad que requiere una gran cooperación. Se trata de un negocio en el que muchas personas de una gran variedad de procedencias se mezclan en un crisol creativo y al final del proceso sale una película. Los implicados, en ese sentido, ‘poseen’ parte de la película, ya hayan actuado, rodado, construido o pintado decorados, donado o prestado accesorios o localizaciones, o simplemente hayan dado su visto bueno para que el proyecto siga adelante”.

Quien desee conocer con mayor detalle los entresijos de la producción de la trilogía del Anillo, puede leer el capítulo 3 del libro El Señor de los Anillos: del libro a la pantalla (PortalEditions, 2012).

© Alejandro Pardo, 2012. Quedan reservados todos los derechos. Puede reproducirse el contenido de este blog con permiso del autor.

Vuelve la franquicia del Anillo

El estreno a mediados de este mes de la primera entrega de El hobbit traerá consigo el relanzamiento de la llamada “franquicia del Anillo”. La trilogía de El Señor de los Anillos representó en su momento la quintaesencia de las event-movies, esas superproducciones caracterizadas no sólo por convertirse en grandes éxitos de taquilla, sino por constituir un acontecimiento tanto promocional como mediático, para terminar convirtiéndose en un fenómeno social y cultural de primer orden y en un caso de estudio.

Así lo afirma, entre otros, la historiadora del cine Kristin Thompson, en su conocido libro The Frodo Franchise (2007): “El fenómeno [de El Señor de los Anillos] ha impregnado la cultura internacional de un modo que supera los límites comerciales de cualquier franquicia: política, educación, deportes y religión, todos estos ámbitos reflejan la influencia de la película”. Y Ernest Mathjis, coeditor de varias recopilaciones de estudios académicos sobre la trilogía del Anillo, añade: “Resulta difícil hacerse cargo de la presencia pública mundial de El Señor de los Anillos. En el medio siglo desde su aparición, se ha convertido en una serie de productos reconocidos en todo el mundo (…). Al mismo tiempo, de un modo menos tangible pero incluso más persuasivo, se ha convertido en una marca mundial y en una referencia cultural obligada; en una marca comercial fieramente protegida que ha originado docenas de franquicias y acuerdos de explotación”. Al mismo tiempo, como también advierte Thompson, “El Señor de los Anillos no es ciertamente una franquicia cinematográfica al uso”, sino que “nos dice mucho sobre los cambios que se han producido en Hollywood en esta era de la globalización y los nuevos medios”.

En efecto, todas las cifras relativas a la explotación comercial de El Señor de los Anillos resultan, hasta cierto, punto apabullantes. No en vano se ha convertido en una de las franquicias cinematográficas más rentables de todos los tiempos, como se refleja a continuación.

Éxito de taquilla

En su paso por los cines del mundo entero, la trilogía del Anillo dejó la cifra de 2.900 millones de dólares –94 millones de euros en España–, posicionándose así como la cuarta franquicia más exitosa de todos los tiempos (si contamos sólo las tres primeras películas de cada saga), por detrás de Star Wars (ambas trilogías por separado) y Spiderman. Cabe apuntar, como dato anecdótico, que España fue uno de los pocos países donde se estrenaron en los cines las versiones extendidas previamente a cada una de las siguientes entregas, con notables resultados (víd. tabla adjunta).

Récords de ventas en DVD

La Comunidad del Anillo, vendió el primer año de su lanzamiento 12,6 millones de copias (versión comercial), siendo el segundo título más vendido ese año (por detrás de Spiderman, con 12,2 millones), pero el primero en facturación (257,3 millones de dólares, gracias a los diferentes precios de las ediciones, del que entre un 60 y un 70% irían a las arcas de 

--> New Line). A esto habría que añadir otras 7,4 millones de unidades de la versión extendida.

Las siguientes entregas no desmerecieron en absoluto: los DVDs de Las dos Torres vendieron respectivamente 13,2 millones de copias (versión normal) y 6,8 millones (versión extendida), y obtuvo 305,4 millones de dólares (sólo superado por Buscando a Nemo en su lanzamiento). Finalmente, El retorno del Rey vendió 10,9 millones de unidades (versión normal), a los que se sumaron 5,6 millones (versión extendida), por una facturación de 274 millones. En el caso concreto de esta última entrega, New Line invirtió 16,4 millones de dólares en la campaña de marketing. En total, la trilogía del Anillo facturó en el mercado videográfico más de 800 millones de dólares y comercializó 56,5 millones de copias.

En España, los datos fueron igualmente sobresalientes. Entre las distintas versiones lanzadas al mercado (ediciones normales, extendidas, para coleccionistas y limitada), se vendieron más de 3 millones de copias. A esto se une el reciente lanzamiento en Blu-ray, que ha tenido una acogida formidable: 14.000 unidades de la trilogía en versión cinematográfica (en menos de un año) y 2.500 unidades de la trilogía en versión extendida (en tan sólo 4 días).

Debe destacarse el gran esfuerzo que el equipo de El Señor de los Anillos puso para hacer de los DVDs un producto con un enorme valor añadido. En total, se grabaron más de 550 horas de vídeo para elaborar el “cómo se hizo”, de las que finalmente se incluyeron 23 horas como contenidos extras en las ediciones extendidas. Sólo el disco 3 de la versión extendida de La Comunidad del Anillo incluye más de 1.000 páginas de menú y más de 19.000 botones o enlaces.

Un merchandising para gobernarlos a todos

Para el momento del estreno de La Comunidad del Anillo a finales de 2001, New Line tenía licenciados ya cerca de un centenar de productos, y calculaba sus beneficios de merchandising en unos 55 millones de dólares, repartidos entre las principales áreas de productos derivados: libros (Houghton Mifflin en Estados Unidos y HarperCollins en el Reino Unido), juegos de mesa (Hasbro), videojuegos (Electronic Arts), juegos de cartas (Topps), juegos de rol (Decipher y Games Workshop), disfraces (Giant), figuritas coleccionables (Sideshow) y objetos varios (Applause).

A partir de ese momento, los esfuerzos se multiplicaron y en el momento del lanzamiento del DVD de El retorno del Rey (versión cinematográfica), eran más de 300 los productos licenciados, desde juguetes a ropa de cama, desde papelería hasta juegos de mesa, amén de trajes y armas de cada uno de los personajes. Por entonces, New Line declaró unas ventas de merchandising en todo el mundo por valor de 750 millones de dólares, más del doble del coste total de la trilogía. Aún así, cada nuevo lanzamiento en DVD (versiones extendidas y ediciones especiales) traería consigo sucesivas promociones de productos derivados. Actualmente, la tienda virtual The Lord of the Rings Fanatics Shop ofrece en su catálogo más de 600 productos relacionados con Tolkien, divididos en 70 categorías.

En el terreno de los videojuegos, se han desarrollado hasta la fecha al menos una decena (la mayoría, a partir de las películas). En concreto, Electronic Arts ha comercializado siete títulos: Las dos Torres (2002), El retorno del Rey (2003), La Tercera Edad (noviembre 2004), La batalla por la Tierra Media (2004), ESDLA: Tácticas (2005), La batalla por la Tierra Media II (2005), ESDLA: El Concilio Blanco (2007).

Franquicia editorial y musical

           En el terreno de las publicaciones, el éxito de las películas vendría a reforzar la franquicia editorial, ya muy consolidad por entonces. Para cuando llegó a los cines la primera entrega de la adaptación audiovisual de Peter Jackson, El Señor de los Anillos contaba ya con 80 millones de ejemplares vendidos en todo el mundo (en más de doce idiomas), a los que había que sumar otros 35 millones de El hobbit. Entre 1965 y 2001, Ballantine Books había vendido 32 millones de ejemplares de la edición popular. Sólo en el período que cubre desde el estreno de la primera película (diciembre de 2001) hasta el de la tercera (diciembre de 2003), vendió otros 14 millones de ejemplares. Según un informe, la editorial Houghton Mifflin facturó 48 millones de dólares en 2001 gracias a los libros de Tolkien (incluyendo otros títulos) y 54 millones en 2002. En España la difusión ha sido proporcionalmente parecida. Según datos de la editorial Minotauro, entre 1977 (fecha en que se publicó por primera vez La Comunidad del Anillo) y 2003 (año del estreno de El retorno del Rey en cine) se vendieron en nuestro país cerca de 6 millones de ejemplares de todos los libros de Tolkien .

A esto hay que añadir la riqueza bibliográfica que las producciones de Peter Jackson han generado, entre las que se encuentran los álbumes oficiales, las guías visuales, libros de fotos, libros de arte y otras publicaciones complementarias que giran en torno a las películas. Todas estas publicaciones han sido traducidas al castellano y publicadas por Minotauro. En suma, el tesoro de todo coleccionista y unas piezas de referencia para el mundo académico, como veremos en el siguiente epígrafe.

 La fuerza del fenómeno del Anillo aún había de tener ulteriores desarrollos en un campo tan privilegiado como el musical. En efecto, sólo en Amazon pueden encontrarse más de 40 productos musicales relacionados directa o indirectamente con El Señor de los Anillos. Por otro lado, la “Sinfonía de El Señor de los Anillos”, compuesta y dirigida por 

Howard Shore, ha recorrido los cinco continentes desde su puesta de largo en Nueva Zelanda y ha realizado casi 80 conciertos con un éxito de público sin precedentes.

 La sombra del Anillo es alargada

Sea por el atractivo de su historia, sus temas y sus personajes, o sea por su tremendo impacto comercial, lo cierto es que el poder del Anillo perdurará en el tiempo, más ahora que se prolongará en una nueva trilogía. Así lo afirma Kristin Thompson: “La franquicia de El Señor de los Anillos no ha terminado, ni lo hará en muchos años… De modo regular emergen nuevos síntomas de la influencia de la trilogía en la industria del cine, y algunos parecen ser ejemplos significativos que bien reforzarían mi teoría de que se trata de una de las películas más importantes de la historia”.

Al igual que Tolkien lo hizo en el ámbito de la literatura universal, Peter Jackson se ha ganado un puesto en la historia del cine. E incluso más allá. No falta incluso quien aboga por introducir su hazaña cinematográfica como caso de estudio en el ámbito universitario. Peter Bart, director de Variety, afirma en su libro Boffo! How I Learned to Love the Blockbuster and Frear the Bomb (2006): “Todos los argumentos de la sabiduría convencional pesaban en contra de la decisión de llevar a cabo la trilogía del Anillo. Y hete aquí que su extraordinario éxito produjo gran satisfacción en unos y gran confusión en otros. El Señor de los Anillos vino a contradecir de plano todas aquellas estrategias conservadoras de evitar el riesgo a toda costa, promulgadas por esos sabios ejecutivos de las grandes corporaciones. Con toda seguridad, deberían reescribirse los modelos utilizados por los graduados de escuelas de negocios que pululan alrededor de Hollywood”. En los próximos artículos, abundaremos en las claves que explican el éxito de esta adaptación cinematográfica como empresa, bajo el liderazgo de Peter Jackson.

Para quien desee conocer con mayor detalle la explotación comercial de esta franquicia, recomendamos el capítulo 6 del libro El Señor de los Anillos: del libro a la pantalla (PortalEditions, 2012).

© Alejandro Pardo, 2012. Quedan reservados todos los derechos. Puede reproducirse el contenido de este blog con permiso del autor.

¿Deben las televisiones financiar el cine español?

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Hace escasos días, la vicepresidenta del Gobierno, Soraya Sáenz de Santamaría, aprovechaba un acto de la Unión de Televisiones Comerciales Asociadas (UTECA) para anunciar la creación de una comisión mixta –presidida por el secretario de Estado de Cultura y en la que participarán otros departamentos del Gobierno y representantes del sector audiovisual–, con el objetivo de diseñar un nuevo modelo en la financiación del cine español, “viable y que perdure en el tiempo”. Entre otras cosas, la vicepresidenta afirmó que se revisará la obligación que tienen las televisiones privadas de destinar el 5% de sus ingresos a financiar el cine europeo y español, si bien esta revisión no implicará la desaparición de esta norma; sin más, se introducirán “las modificaciones necesarias a la vista de la experiencia acumulada”. Y para apuntalar el papel que juegan las cadenas en el fomento del cine nacional, la vicepresidenta subrayó también que las “grandes producciones cinematográficas [de estos últimos años] no habrían sido posibles sin la intervención de las televisiones”.

¿Deber solidario o impuesto cultural?

Como se sabe, ha sido éste un punto de fricción permanente entre las cadenas y los productores. Mientras las primeras consideran esta obligación como una especie de “impuesto revolucionario”, los segundos opinan que se trata de un deber de justicia por la licencia recibida. Así se han expresado unos y otros en diferentes ocasiones, de modo incluso beligerante. Para Pedro Pérez, presidente de FAPAE, por ejemplo, el argumento es claro: “UTECA existe en la media en que tienen un enemigo en común, el cine, si no ya se habrían matado. No podemos liberar a las televisiones privadas de participar en la producción de cine nuevo. Son concesiones públicas y gratuitas. Se ha creado un panorama asfixiante tras las fusiones. Los dos primeros grupos del sector (…) acaparan casi el 90%. Y les parece poco. No hace falta entrar en la composición accionarial de los mismos, porque habría mucho que decir. El dinero no es de las televisiones. Está en el mercado. Lo ponen los anunciantes. Ellos son meros intermediarios de una concesión pública. No entiendo porque sacan los tanques cuando se les pide un poco de dinero. Pedirle a quien se beneficia del cine hacer obra nueva no es pecado”.

No opinan lo mismo los representantes de las cadenas. Ghislain Barrois, consejero delegado de Telecinco Cinema, aseguraba hace unos años: “Cumplimos con las leyes. No nos hace ninguna ilusión. Si no fuera por la obligación, y lo digo claramente, no invertiríamos un duro en el cine. Esta obligación es aberrante, nos obliga a invertir en un producto que después no emitimos. Cuando en el 99 apareció la ley, quizás se podía entender, y ni siquiera, pero ahora llevamos varios años sin emitir cine en nuestro canal, y a pesar de esto, estamos obligados a invertir. Es bastante ridículo”. Y más recientemente, el consejero delegado de Mediaset España, Paolo Vasile, afirmaba que su compañía pierde alrededor de un tercio de lo que invierte en cine y calificaba la norma de destinar el 5% de sus ingresos a financiar el cine europeo como una obligación “absurda”. “Ninguna productora se autoobliga a invertir –añadía–. En un mercado libre, democrático, moderno, uno produce sólo cuando puede”.

Una opinión más moderada manifestaba hace poco Mikel Lejarza, presidente de Antena 3 Films: “Somos un grupo de comunicación que cuenta historias en todos los formatos: cine, televisión, radio e Internet. Dicho lo cual, reivindicamos que el editor pueda decidir con libertad dónde invierte su dinero. La queja sería la misma si la ley obligase a producir deportes o magacines. Esa norma no nos gusta, pero la cumplimos buscando la máxima rentabilidad y haciéndolo lo mejor que sabemos. Con un objetivo fundamental: que las películas sean rentables y sirvan para el prime time” . Para Maurizio Carlotti, vocal de Antena 3 en UTECA, tras 14 años de aplicación del modelo actual y más de mil millones financiados por las televisiones, “el cine español tendría que reconocer la realidad, renunciar al obstruccionismo y colaborar lealmente con las televisiones públicas y privadas en el proceso de crecimiento del talentoso cine español”. Al mismo tiempo, asegura que las televisiones no aspiran a “reducir sus cargas” con el cine español, sino a “a gastar cada euro para crear una industria fuerte sólida y competitiva”, que produzca títulos que triunfen en la taquilla, “y no sólo en los festivales”. “El éxito –concluye– no son 150 fracasos, el éxito son 40 películas que devuelvan el capital invertido y permitan a este sector ampliarse y crecer”.

Condenados a entenderse

Resulta interesante observar los argumentos esgrimidos. La obligación impuesta por la Unión Europea a las cadenas de televisión se basa en el principio de que la concesión de una licencia pública para emitir justifica la exigencia de un “peaje” en apoyo de las industrias culturales –en este caso, el cine–.  Puede tener su sentido. Sin embargo, resulta curioso que no se obligue a las emisoras de radio a destinar otro porcentaje de sus ingresos a la producción de discos de grupos o cantantes europeos. Las cadenas, por su parte, acuden a las leyes del libre mercado, donde la oferta y la demanda se condicionan mutuamente. Por otro lado, este argumento basado en la concesión tiene su peligro o, mejor dicho, su fecha de caducidad. El actual modelo televisivo está cambiando y cuando se produzca la simbiosis perfecta entre televisión e internet, muy probablemente el consumo televisivo principal se realice a través del ciberespacio, que –de momento– no es un bien escaso ni requiere de tutelas del Estado (ni, por tanto, de concesiones).

En cualquier caso, y mientras sigamos con en el actual escenario híbrido, unos y otros tienen su parte de razón. Por un lado, los Estados pueden establecer regulaciones que fomenten sectores que consideran estratégicos para la economía del país o que fomenten o protejan un interés cultural. Por otro, los operadores de televisión deben tener libertad y margen de maniobra para decidir cómo, cuánto y dónde invertir. El caso que venimos comentando –la financiación del cine español a través de las cadenas de televisión–, refleja uno de esos puntos de confluencia en el que chocan intereses contrapuestos y donde debe buscarse el consenso y el equilibrio. Tanto el Gobierno como los productores quieren asegurar que una de las ventanas más relevantes para el cine (regentada por empresas concesionarias de licencias públicas) invierta en la producción de contenidos. Sin embargo, debe articularse el mejor modo para que esta inversión tenga lugar, y completarla con otras vías como el aumento de la desgravación fiscal o el mecenazgo, como ya se comentó en otro artículo anterior.

A las cadenas de televisión les interesa seguir invirtiendo en cine (europeo o español) –como de hecho lo han venido haciendo: coproduciendo a través de sus divisiones cinematográficas–, por dos razones básicas. Primero, porque el modelo de negocio audiovisual se sustenta sobre la propiedad de los contenidos (derechos), de modo que no basta sólo con adquirir los derechos de emisión sino participar en la producción. Los nuevos grupos de entretenimiento aúnan dentro de sí toda la cadena de valor, desde el diseño y creación, hasta la producción y la explotación comercial a través de diferentes ventanas. El cine sigue siendo un contenido muy demandado, y puede resultar rentable si se acierta con los proyectos que se llevan a cabo. Cuando se culmine la implantación del escenario digital y se afiancen los nuevos hábitos de consumo, la competitividad de las cadenas de televisión –convertidas en grandes portales que ofrecen entretenimiento– dependerá de la cantidad y calidad de contenidos propios (producidos o coproducidos). Y ahí, junto a series o programas, tendrá que haber un consistente catálogo de películas.

Se trata, pues, de un “matrimonio de conveniencia”. Así lo reconoce Alvaro Augustin, director general de Telecinco Cinema: “No es una cuestión de reglamentar. Evidentemente, la inversión de las televisiones es fundamental. Si no estuviéramos obligados, la industria en España quebraría. Pero a lo mejor no del todo. Se desplomaría quedando parte de gente que arriesga su dinero, que hace las cosas bien, y que ganaría incluso dinero. En una proporción mucho más pequeña pero con unas reglas de mercado que las fija el mercado y no por obligación”. En efecto, las cadenas no tiene problema en invertir en aquél proyecto cinematográfico que consideran adecuado para su estrategia, pero quieren tener libertad para decidir en cuáles y no sujetarse a una cifra obligatoria que deben gastar porque sí. “Llevamos 10 años con el tema de la obligación –comentaba Barrois tiempo atrás–. He calculado que entre todos los canales alrededor se habrán invertido alrededor de 1.000 millones de euros para apoyar el cine, y puede verse el estado lamentable en el que está. El modelo, el que sea, tiene que ser virtuoso Tiene que fomentar el éxito, y ahora no lo hace”.

¿Resulta el cine rentable para las cadenas?

Según datos ofrecidos por Vasile, desde 1999 Mediaset ha invertido en cine alrededor de 430 millones de euros, y ha perdido en torno a un 35% (habrá que ver cómo queda la cuenta de resultados después de Tadeo Jones y Lo imposible). Por su parte, Antena 3 Films parece más contenta con el funcionamiento comercial de las películas que ha producido. Eso sí, a consta de recibir críticas como que el cine que se hace en este país es el que quieren las televisiones (pensando quizá en Fuga de cerebros o Tengo ganas de ti). “No sé qué hay de malo en que las películas se dirijan al mayor público posible –responde Lejarza–. No entiendo que no tengan como objetivo llenar las salas. Nosotros producimos óperas primas y películas de directores personales. No se nos pueda acusar de hacer un determinado estilo de cine”.

En el fondo, las cadenas de televisión funcionan de modo muy semejante a los estudios de Hollywood: establecen relaciones con el talento (directores, productores) y seleccionan aquellos proyectos en los que confían. Mientras que Antena 3 Films ha preferido comedias, películas de presupuesto moderado y algunas grandes producciones, Telecinco ha apostado en su mayor parte por películas de gran presupuesto y dirigidas al mercado internacional. En cualquiera de los casos, como reflejan las tablas recogidas a continuación, un buen porcentaje de las películas españolas más taquilleras de los últimos años han sido coproducidas por las televisiones (en color salmón figuran las películas coproducidas por Antena 3 y en azúl pálido, las coproducidas por Telecinco).

Fuente: ICAA

© Alejandro Pardo, 2012. Quedan reservados todos los derechos. Puede reproducirse el contenido de este blog con permiso del autor.

Consumo de películas en el mundo (y II): pronóstico por regiones y ventanas

En esta segunda parte completaremos algunos de los datos ofrecidos por Screen Digest sobre el consumo mundial de películas, y ofreceremos los pronósticos por zonas geográficas y, dentro de cada una, por ventanas o mercados. De este modo, podemos obtener una interesante fotografía que apunta el previsible comportamiento de un mercado –el del entretenimiento– que está en profunda transformación.

Comenzaremos señalando las principales tendencias:

·    Tal y como veíamos en el artículo anterior, se calcula que para 2015 el gasto por consumo de películas en el mundo a través de las distintas ventanas alcanzará los 69.000 millones de dólares (6.500 millones más que en 2011). Al mismo tiempo, se estima que las ventanas que operen con copias físicas (DVD y Blu-ray) reducirán su facturación a un tercio del total en 2015, cuando en hace unos años alcanzaban el 50%.

·    Se estima que los ingresos por taquilla se incrementarán en todas las zonas geográficas –como ya apuntábamos–, gracias al aumento y mejora de las salas de cine, la expansión del sector de la exhibición en los países emergentes y el encarecimiento del precio de las entradas (en especial, del cine 3D).

·    El consumo de películas a través de la televisión de pago, el vídeo-bajo-demanda o las distintas ofertas de internet experimentará un ligero crecimiento, a un ritmo más lento de lo que cabría esperar.

Veamos con más detalle alguno de estos rasgos, en conjunto y según se aplican a cada uno de los mercados geográficos.

Mercado global: crece el consumo, desciende el volumen de películas

            Según datos ofrecidos por esta firma de consultoría y análisis, el total de operaciones que incluyen pago por películas (salas de cine, televisión de pago, vídeo-bajo-demanda, compra y alquiler tanto físico como digital) ascendió el último año a 12.400 millones a nivel mundial. Esta cifra ha ido ligeramente en descenso (-1,2% entre 2007 y 2011), debido sobre todo a la reducción de los mercados que operan con copias físicas (DVD y Blu-ray). Esta tendencia se mantendrá en los próximos años (véase gráfico 1), donde se estima que estos mercados –que en otro tiempo eran los más rentables– pasen del 43% al 36% del total (entre 2011 y 2015). El hecho de que otros mercados como la televisión de pago, el vídeo-bajo-demanda o internet experimenten un ligero crecimiento, empujarán el volumen total de películas hasta los 12.600 millones, cifra superior al resultado de 2011, pero inferior al de 2007 (13.100 millones).

Fuente: Screen Digest

             Por el contrario, como refleja este gráfico, el total de gasto por parte del consumidor seguirá una tendencia al alza, gracias sobre todo al mercado de salas (theatrical) que, lejos de menguar frente a sus competidores, seguirá aportando un porcentaje sustancial al total de ingresos. La pujante fuerza de los mercados en expansión, los nuevos estándares tecnológicos de proyección y la producción de películas especialmente diseñadas para ser disfrutadas este mercado explican este pronóstico.

            Por lo que respecta al mercado doméstico vinculado a las nuevas tecnologías, pese a existir 632 millones de hogares en el mundo con televisión de pago y 523 millones con conexión a internet, el consumo de películas a través de estos medios apenas ha representado un 6,5% del total en 2011. Los analistas de Screen Digest no creen que vayamos a asistir a un crecimiento exponencial en los años inmediatos.

            En cuanto al diferente peso de las zonas geográficas, como ya se adelantó en el artículo anterior, la primacía sigue siendo de Norteamérica (47%), seguida de Europa Occidental (27%) y de Asía-Oceanía (25%). La presencia de otros territorios como Europa Central y Oriental o Latinoamérica es meramente testimonial (3% cada uno), aunque se prevé que, junto a Asia-Oceanía, sean los mercados que más crezcan proporcionalmente.

Norteamérica: el principal mercado, pese a la crisis

            Estados Unidos y Canadá sigue siendo el principal mercado de consumo de películas. Pese a la reducción experimentada, los mercados físicos seguirán teniendo una importancia capital (véase gráfico 2). Esto se debe, entre otros factores, a la variedad de ofertas de alquiler o compras de películas en DVD o Blu-ray, a través de distintas fórmulas (como Netflix), que se ha traducido en una guerra de precios a la baja. Este hecho, junto a la crisis económica, ha llevado a que el consumo de películas haya descendido de 30 mil millones de dólares a 26 mil, entre 2007 y 2011. Sin embargo, esta caída prolongada se ha visto frenada por el aumento de gasto en el mercado de salas (10.200 millones de dólares en 2011 y una estimación de 12.300 millones en 2015), que pasará del 39% al 45% del total. El aumento de los precios de entrada explica este aumento. Sin embargo,  y no deja de ser curioso, no parece ser un factor disuasorio para el espectador norteamericano medio. De hecho, los norteamericanos siguen siendo los espectadores más asiduos del mundo, con un gasto per cápita en consumo de películas por encima de los 70 dólares anuales como media.

Fuente: Screen Digest

             Por contraste, siendo un exponente del primer mundo, y con altos porcentajes de conectividad a internet y de suscripción a canales de pago (en ambos casos, por encima del 70%), el consumo digital de películas apenas significó el 2% del total en 2011. Para 2015, se espera que los ingresos combinados de ofertas de pago por televisión e internet alcance el 11%.

Europa Occidental: las salas se mantienen firmes

            Desde el punto de vista de número de películas consumidas (1.800 millones en 2011), Europa Occidental es el tercer mercado (por detrás de Asia-Pacífico). Sin embargo, según el gasto por consumo, supera ligeramente al mercado oriental. Los espectadores europeos occidentales gastaron 16 mil millones de dólares en 2011 y se espera que esta cifra se mantenga estable en los próximos años, con un ligero crecimiento (16.700 millones en 2015), tal y como recoge el gráfico 3. Este empuje se debe, sobre todo, al mercado de salas. Se calcula que el volumen de taquilla aumentará de 8.600 millones en 2011 a 10.300 millones en 2015. En cambio, el mercado de copias físicas está en clara recesión –incluso en mayor medida que en Norteamérica– tanto en la modalidad de venta (de 4.900 millones de dólares en 2011 a 3.300 millones en 2015) como alquiler (de 1.300 millones de dólares en 2011 a 1.100 millones en 2015).

Fuente: Screen Digest

             Por otro lado, y al igual que los norteamericanos, los europeos occidentales prefieren alquiler a compra cuando consumen películas a través de plataformas digitales. Así, se estima que los ingresos por alquiler a través de estas opciones alcancen los 1.300 millones de dólares en esta zona geográfica, convirtiéndose en el tercer gran mercado de consumo, por encima del alquiler de copias físicas. La televisión de pago y el video-on-demand (donde se incluyen las principales plataformas que ofrecen cine online) generarán el 8% del total de consumo en películas para 2015.

Asia-Oceanía: un mercado en expansión

            La región del extremo oriente presenta casos extremos singulares, que incluye países muy desarrollados desde el punto de vista de infraestructura audiovisual como Japón, Corea o Australia, hasta gigantes en expansión pero subdesarrollos en materia audiovisual como China o la India. Desde el punto de vista de consumo, existen pues grandes contrastes: desde los precios más baratos a los más caros del mundo, a nivel del consumidor.

En este mercado geográfico se consumieron 5.300 millones de películas a través de las distintas ventanas de pago, una cifra que se estima ascienda a 5.600 millones en 2015. Al contrario de lo que ocurre en los territorios anteriores, el gasto por consumo de películas está creciendo notablemente. En 2011 fue de 15.800 millones de dólares y para 2015 se espera que alcance los 19.400 millones (véase gráfico 4). De este modo, los pronósticos apuntan a que dentro de un lustro, Asía-Oceanía superará a Europa Occidental como segundo mercado mundial en consumo de películas.

Fuente: Screen Digest

              Al igual que en los anteriores territorios, el principal motor de crecimiento en este mercado es la taquilla, que pasará del 57% del total de consumo en 2011 al 70% en 2015, gracias sobre todo al imparable aumento del parque de salas en China e India. Aunque también se aprecia un descenso notable de las ventanas de distribución que emplean copias físicas (tanto venta como alquiler), seguirán siendo el segundo mercado después de la taquilla. Al contrario de lo que ocurre en Europa Occidental, el alquiler físico se mantiene vigoroso; en cambio, la venta de copias físicas es un mercado marginal.

Algunos apuntes finales

            Este análisis prospectivo de Screen Digest es, sin duda, interesante y todo lo riguroso que se puede ser cuando uno maneja pronósticos en un mercado tan incierto como el audiovisual. Sin embargo, considero que deben matizarse o completarse algunas de las afirmaciones contenidas en este estudio, para obtener una fotografía más precisa de la evolución en el consumo de películas a lo largo del próximo lustro.

            Lo primero que llama la atención es el crecimiento sostenido del consumo de películas a través de las salas de cine. Muy probablemente, esto sea así, con independencia de si las cifras finales se aproximan a las estimaciones aquí señaladas. Con todo, no se puede concluir que el mercado cinematográfico sea en mercado en expansión. Como ya hemos indicado, este crecimiento se debe sobre todo al aumento del precio de entrada y a la expansión del sector de la exhibición en países como China e India. El número de espectadores se ha estancado o tiende a bajar en los mercados más desarrollados, que son los que marcarán las tendencias del futuro. Es decir, puede haber un crecimiento a corto o medio plazo, pero esto no garantiza que será igual en el futuro más lejano. Por otro lado, el crecimiento del consumo digital, aunque creciente, parece moverse todavía en unas cifras y porcentajes marginales.  En mi opinión, la migración tecnológica –contemplada aquí desde el punto de vista del consumidor– está resultando más lenta de lo inicialmente augurado, pero es a mi juicio imparable (en detrimento de los mercados que operan con copias físicas). No hace mucho que esta misma publicación ofrecía datos de crecimiento en ese sector que contrastan con lo aquí expuesto, como señalamos en un artículo anterior. A esto se añade los efectos de la piratería y de la actual crisis económica, que afectarán sin duda la evolución del consumo audiovisual (de pago).

            Un último comentario va en la línea de las diferencias notables que experimentarán los territorios mencionados aquí. Mientras Norteamérica y Europa (en su conjunto) seguirán caminos más o menos parejos, Asía-Oceanía y Latinoamérica continuarán ofreciendo profundos contrastes. Los mercados más pujantes serán los que marquen las tendencias principales, porque –en este terreno de los hábitos de consumo– llevan el futuro consigo.

© Alejandro Pardo, 2012. Quedan reservados todos los derechos. Puede reproducirse el contenido de este blog con permiso del autor.