Cómo producir y dirigir una epopeya cinematográfica

            Esta semana llega a las pantallas del mundo entero la primera entrega de la nueva trilogía del Anillo: El hobbit: un viaje inesperado. Las expectativas son altas, y muchos medios de comunicación tienen ya preparados los titulares que anuncian a bombo y platillo el regreso de Peter Jackson a la Tierra Media. Nadie duda de que traerá consigo nuevos récords de taquilla y cristalizará en otro fenómeno mediático. Con todo, Jackson y su equipo no han trabajado esta vez ex novo, sino a partir de la experiencia acumulada durante la producción de El Señor de los Anillos (ESDLA). Quizá por ello mismo compense recordar las claves que hicieron posible la anterior gesta cinematográfica.

Peter Jackson durante el rodaje de El retorno del Rey (2003)

Hubo algo especial, inaudito, en la génesis de aquel proyecto. Así lo describe Kristin Thompson, en su libro The Frodo Franchise (2007): “Tiene el encanto de una historia tipo ‘David contra Goliat’: un estudio de Hollywood entrega cientos de millones de dólares a un excéntrico y mayormente desconocido director, que proviene de un país donde apenas hay actividad cinematográfica. Y él se lanza a adaptar un libro clásico y popular, que cuenta con un público cautivo de seguidores –un número considerable, ciertamente, aunque no lo suficiente como para asegurar un éxito de taquilla que compense una inversión tan cara. Este director rechaza abandonar su pequeño país y decide en cambio construir en su barrio una infraestructura de producción de primera clase. Rueda simultáneamente tres largas películas y consigue la mayor franquicia de la historia. Y para más inri, a pesar de tratarse de un género despreciado como es la fantasía, las tres partes de ESDLA obtienen un total de 17 Oscars”.

Es bien sabido que el proceso de una producción audiovisual puede compararse con la dirección de un proyecto (project management). La clave del éxito bascula sobre el difícil equilibrio entre las tres variables de toda actividad empresarial: tiempo, coste y calidad –entendiendo ésta última no sólo como nivel del resultado sino también de los recursos empleados. Siguiendo con esta comparación, el productor cinematográfico hace las veces del director del proyecto (project manager), y su misión consiste en obtener un producto de una calidad determinada, dentro del coste previsto y en el lapso de tiempo acordado. Conviene tener en cuenta estos conceptos para entender y calibrar el desafío al que se enfrentaban quienes trabajaron detrás de las cámaras en ESDLA, y más en concreto, quienes debían responsabilizarse de las tareas de dirección y producción. A continuación explicaremos las principales decisiones que permitieron acometer una empresa de semejante escala de producción.

Nueva Zelanda versus Hollywood

Una de los hechos más sorprendentes para los ejecutivos de New Line –y para cualquiera de los otros estudios de Hollywood– fue el empeño de Peter Jackson de rodar la trilogía en su país de origen. Para New Line no sólo se trataba de la esquina más alejada del planeta, sino de un territorio con escasa actividad cinematográfica. Ciertamente poseía una enorme riqueza de entornos naturales de singular belleza, e incluso ofrecía atractivas políticas de desgravación fiscal, pero carecía de la necesaria infraestructura de producción y de suficiente mano de obra especializada. Sin embargo, Jackson habría de mostrarse inflexible en este punto. De alguna manera, quería aprovechar la ventaja de “jugar en casa”. Se conocía bien a sí mismo y era capaz de adivinar la conveniencia de desenvolverse en un entorno lo más cómodo y familiar posible –máxime si iba a trabajar bajo una gran presión– y, al mismo tiempo, suficientemente alejado del control ejecutivo de New Line. En Wellington, Jackson poseía una infraestructura básica de empresas idóneas para esta proyecto (aunque deberían aumentar su tamaño) y, lo que es más importante, un grupo de talentos que conocían bien su modo de trabajo y que le inspiraban total confianza.

Nueva Zelanda como la Tierra Media

El gobierno neozelandés entendió la oportunidad que se le brindaba y supo sacarle el máximo partido. Durante casi un lustro, Nueva Zelanda se convirtió en el centro de producción de una serie de películas que iban a captar la atención del mundo entero. Según New Line rodar ESDLA en aquel país supuso un ahorro de entre 10 y 12 millones de dólares por película, gracias a los incentivos fiscales. Y según Kristin Thompson la trilogía del Anillo hubiera costado entre 550 y 700 millones de dólares bajo los estándares de Hollywood. Para Nueva Zelanda, las ganancias fueron múltiples: un importante desembolso de dinero con motivo de la actividad de producción (se calcula que el 74% del presupuesto total de la trilogía se gastó in situ); el empleo y cualificación de técnicos autóctonos (cerca del 90% del equipo de producción y de los extras eran neozelandeses); la consolidación de una infraestructura de producción de primer orden (a partir de ESDLA, Nueva Zelanda pasaría a ser un punto de referencia para otras grandes producciones hollywoodienses); y, no menos importante, un incremento exponencial del turismo (durante estos años, el turismo ha crecido de manera exponencial, en busca de los lugares de rodaje de la trilogía).

Tres películas a la vez

“Hacer una película tiene algo de locura. Se trata de un proceso que exige la dedicación de miles de horas y de una cantidad ingente de dinero; y todo para acabar quizá de por vida en la estantería de un videoclub. Desde luego, este no era el destino de ESDLA. Sin embargo, cuando se piensa en el reto que supone hacer realidad la visión de Peter Jackson sobre la Tierra Media, el grado de locura propio del rodaje de cualquier película se multiplica. Dejando de lado la osadía de atreverse con una de las mayores obras literarias –y más difíciles de adaptar –, la complejidad de rodar tres películas a la vez hubiera llevado al manicomio a más de uno”. Esta consideración de Ian Pryor, biógrafo de Jackson, refleja un sentir común. Cuando el director neozelandés tomó la revolucionaria decisión de rodar las tres partes simultáneamente, muchos pensaron que había perdido el juicio. Se trataba de algo que jamás se había hecho en la historia del cine, al menos en la misma proporción. “Rodar la trilogía de ESDLA de un tirón, en 15 meses, no es algo muy normal –reconoce el director–. El sentido común aconsejaría más bien no hacerlo. Pero hubo razones de todo tipo: razones económicas, poder estrenar una película al año en lugar de cada tres años…”.

Desde el punto de vista presupuestario, fue sin duda una decisión acertada. A este respecto Barrie M. Osborne, uno de los productores, comenta: “Las tres películas juntas han costado 270 millones de dólares, es decir, 90 millones cada una, lo que, si lo miramos dentro del contexto de las grandes películas del cualquiera de los estudios, no es una cifra muy grande, máxime si se trata de crear una franquicia”. 

Peter Jackson dirige a Viggo Mortensen en El retorno del Rey (2003)

Rodar las tres películas de un tirón exigía un nivel de concentración y coordinación fuera de común –tanto en el terreno creativo como en el de producción– ya que el margen de maniobra para rectificar aquello que no funcionara iba a ser escaso. “Se trataba de no intentar racionalizarlo todo, sino más bien de concentrarse sólo en la semana siguiente, es decir, pensar sólo una semana por delante –comenta Jackson–. Fue agotador: revisábamos el guión mientras montábamos la película, buscando mejorarla. Era como poner en marcha una enorme tren de vapor, que continuaría su camino con o sin ti. Y tú tenías que ir por delante poniendo los raíles”. A posteriori, el propio director confesaba: “Viéndolo en retrospectiva, creo que fuimos un tanto ingenuos. No creo que nadie tuviera idea de lo que complicado que iba a resultar… Si hubiéramos sido capaces de prever con exactitud las dificultades, nos habríamos echado atrás de puro miedo. Así que, al final, gracias a nuestra ingenuidad, hemos salido ganando”. Con ingenuidad o no, el caso es que la producción de ESDLA instituyó lo que se ha bautizado ya como simulsequeling (hacer varias secuelas a un tiempo).

Infraestructura, logística de producción… y un sano pragmatismo

“Hacer una película consiste, en último término, en una batalla entre la búsqueda de la perfección y el tiempo del que dispones para conseguirlo”, afirma Ian Pryor. Para afrontar esta empresa, fue necesario disponer de una infraestructura acorde con la escala del proyecto, desde platós o empresas de efectos especiales hasta servicios de postproducción con la última tecnología digital. Con este fin, Peter Jackson había ido poniendo en marcha una red de empresas: Wingnut Films, su productora creada en 1987; Weta Limited, empresa de efectos especiales, que incluía Weta Workshop (decorados, vestuario y atrezo) y Weta Digital (efectos especiales). Por otro lado, los estudios Stone Street y Three Foot Six Limited albergaban platós de rodaje. Finalmente, The Film Unit, servicio de postproducción de imagen y sonido. Curiosamente, casi todas compañías estaban situadas en Miramar, un barrio industrial de Wellington, de casas modestas, donde vivían por entonces Peter Jackson y Fran Walsh. Años más tarde, Alex Funke, director de fotografía especializado en miniaturas, diría del director neozelandés: “Ha hecho lo mismo que hacían los grandes magnates de los estudios de Hollywood en los años 30: reunir todas las instalaciones necesarias bajo un mismo techo, porque una vez que se logra, si se sabe aprovechar bien, es de lo más eficiente”.

Mapa de la infraestructura de producción creada por Peter Jackson

En cuanto a logística de producción, la decisión de rodar las tres películas de manera simultánea hizo que fuera necesario un nivel de recursos materiales y humanos nunca antes empleados en la historia del cine. Un proyecto de estas dimensiones exigía el despliegue de una operación logística propia de una campaña militar de vasto alcance. En efecto, el equipo de producción, un auténtico ejército de más de 2.400 personas, incluía artistas, técnicos y artesanos de todo tipo, desde maestros armeros, canteros, herreros o expertos lingüistas hasta diseñadores de vestuario, maquilladores, constructores de maquetas y animadores digitales. Instalaron su campamento base en Wellington y desde allí, durante dieciocho meses, distribuyeron sus cámaras por todos los rincones de Nueva Zelanda. “Era uno de los equipos de rodaje más grandes del mundo –un única unidad con más de 50 camiones– y tenía que desplazarse a lugares a los que sólo se llegaba por caminos de grava, y eso si había suerte –comenta el responsable de localizaciones Richard Sharkey–. Era como aterrizar un 747 en una pista de tierra”.

Construcción del Abismo de Helm en una cantera a las afueras de Welling

El equipo de producción diseñó un plan de trabajo siguiendo el principio de “hacer sencillo lo complicado”, es decir, buscando la efectividad en la puesta en escena y demostrando un sano pragmatismo ante cualquier tipo de reto. Así por ejemplo, se puso en marcha una maquinaria de producción en serie de elementos de atrezo y dirección artística (hornos de látex, forjas para armas y armaduras); se procuró mecanizar y sistematizar al máximo todos los procesos (rodajes en estudio sobre pantalla azul o con personajes de distintos tamaños); se hizo una buena logística de localizaciones y decorados para aprovecharlas al máximo (varios sets fueron reutilizados); se delegó gran parte del trabajo en varias unidades que trabajaban de modo simultáneo (en ocasiones, más de cuatro); y se diseñó un sistema de control y comunicación vía satélite con las unidades de producción para supervisar el rodaje y, posteriormente, para trabajar la postproducción. De hecho, ESDLA fue la primera producción que contó con un departamento de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC).

 “Caos controlado”: toma de decisiones y control creativo

“Para Jackson, planificación e improvisación van de la mano. En cierto sentido, la preparación de la adaptación cinematográfica fue mucho más allá de lo que uno podría esperar. Antes del primer día de rodaje, gran parte de la trilogía existía en forma de animación muy primaria a base de cientos y cientos de dibujos con voces y música. Pero cuando comenzó el rodaje, se animó a los actores a proponer sus propias ideas sobre los personajes, y el guión pasó a estar en un estado de cambio constante”. Esta certera observación de Ian Pryor refleja el peculiar dinamismo de este rodaje. No es de extrañar que, ante tal panorama, el actor Sean Astin (que da vida a Sam), afirme con perspicacia: “Hay una expresión que se utiliza mucho por ahí –quizá demasiado–, pero que creo que describe con gran precisión el rodaje de ESDLA: ‘caos controlado’. Sólo el logro logístico, la capacidad de mover miles de personas a lo largo del país, es ya de por sí impactante. Podíamos tener al mismo tiempo cinco helicópteros trasladando gente a la cima de una montaña, mientras Peter seguía a través de tres o cuatro monitores conectados vía satélite lo que sucedía al otro lado de la isla. Supervisaba lo que hacían los otros equipos, y se comunicaba con ellos por teléfono y radio; siempre con calma y paciencia, dando órdenes y directrices”.

Durante el rodaje de Las dos Torres (2002)

¿Cómo fue posible acometer un proyecto semejante mediante la gestión controlada de una situación que, de por sí, tendía a ser caótica por su inabarcable dimensión? ¿Cómo fue posible compaginar un férreo control creativo con la delegación de parte del trabajo? ¿Cómo asegurar un resultado de calidad manteniendo una actitud pragmática y flexible a lo largo del rodaje? En primer lugar, la gestión y coordinación de tal despliegue de infraestructuras y recursos requería un equipo de producción perfectamente compenetrado –una especie de alto mando militar, por seguir con el símil bélico– y, al mismo tiempo, el establecimiento de una jerarquía en la toma de decisiones que respetara la visión creativa de Peter Jackson. La columna vertebral del equipo de producción estaba formada por Mark Ordesky (en representación de New Line), Barrie Osborne y Rick Porras. Fueron ellos los que vivieron el día a día del rodaje y la postproducción, llegando al extremo de dirigir varias escenas (caso de Osborne) o reemplazar a algún actor en caso de necesidad (como hizo Porras). Por su parte, Ordesky desempeño un papel de singular relevancia para que la relación con New Line transcurriera en todo momento con suavidad y sin sobresaltos.

Barri Osborne (izqda) y Mark Ordesky (centro) junto a varios actores

Desde el punto de vista creativo, Peter Jackson era el único y principal responsable. Todas las decisiones debían pasar por sus manos y nada se llevaba a cabo sin contar con su aprobación, ya fueran los bocetos iniciales de un decorado o de una pieza de atrezo como el último detalle del maquillaje de un personaje. Richard Taylor, máximo responsable de Weta Workshop, explica la rutina habitual de trabajo: “Todos los días llegábamos a las ocho de la mañana. Hablábamos sobre un tema concreto y nos pasábamos el resto del día plasmando las ideas en el papel. A las cinco de la tarde llegaba Peter, echaba un vistazo a lo que habíamos hecho y nos decía lo que le gustaba. Destruíamos todo lo demás. Al día siguiente empezábamos a pulir las mejores ideas y a desarrollar otras nuevas”. Así pues, el sello de “aprobado por PJ” se convirtió en la marca de fuego para seguir avanzando. Por su parte, Jackson traslada el mérito a su equipo de colaboradores: “La clave está en el trabajo en equipo. Yo no tengo todas las grandes ideas, ni reúno todas destrezas o expertise en cada una de las áreas. Simplemente trato de que me ofrezcan tantas ideas como puedan (…). Trabajar con un equipo que te bombardea con buenas ideas para que elijas la que más te gusta es un gran placer”.

Capacidad de delegar e improvisar

Para ser capaz de dirigir en estas condiciones, hace falta unas buenas dosis de realismo y sentido práctico: saber delegar, establecer unos eficaces canales de comunicación, estar muy abierto a las sugerencias y al mismo tiempo tener un sexto sentido para asegurar lo verdaderamente importante. “Mientras rodábamos escenas de la primera parte -recuerda a este respecto Jackson-, podía venir alguien a pedirme que probara el diseño de un traje para un personaje que no aparecía hasta la segunda, o que mirara los bocetos de un decorado perteneciente a la última entrega. Así que tenía que dedicarme a las tres películas al mismo tiempo”. El director neozelandés se vio obligado en ocasiones a utilizar transmisiones vía satélite para supervisar el trabajo de hasta cuatro unidades de rodaje que filmaban a la vez en lugares muy distantes. “Mientras yo dirigía una secuencia con actores y diálogo, otra unidad estaba rodando escenas de una batalla, o partes del viaje. Controlaba todo a través de monitores con imágenes en directo vía satélite. Si quería comentar algo, sólo tenía que coger el teléfono, decirle al director de esa unidad de rodaje lo que me parecía y volver a lo mío”, explica.

Por fortuna, Jackson contó con un equipo de colaboradores que trabajó más allá de lo exigible. Es Barrie Osborne quien explica: “Una de las exigencias derivadas de la naturaleza épica y la dimensión de esta película era que, mientras filmábamos o veíamos los copiones de noche, siempre surgían cosas nuevas. A petición de Peter, reunía lo que llamábamos el think-tank –que incluía a los directores de los departamentos creativos, ilustradores, guionistas…– y ante cualquier tipo de problema, en vez de dejar que Peter intentara resolverlo solo, le presentábamos un montón de ideas al respecto”. Quizá por esto mismo, uno de los ilustradores, Christian Rivers, autor del storyboard, concluye: “Si lo miras en retrospectiva, sobre el papel, [esta producción] es un ejemplo de cómo no debe hacerse una película. No había ninguna fórmula preconcebida, sólo gente inventando sobre la marcha cómo hacer las cosas. No hubiera sido posible planear a priori todo lo que luego hicimos. Sin más fue evolucionando de modo natural”. 

Peter Jackson entre Andrew Lesnie (dir. fotografía) y Sean Bean (Boromir)

Para terminar, conviene resaltar que esta capacidad de delegar de Peter Jackson, además de reflejar una mente práctica y posibilista, muestra una gran confianza en su equipo de colaboradores, del primero al último, y una concepción del cine como obra creativa conjunta. Así los explica el propio director: “Hacer una película es una actividad que requiere una gran cooperación. Se trata de un negocio en el que muchas personas de una gran variedad de procedencias se mezclan en un crisol creativo y al final del proceso sale una película. Los implicados, en ese sentido, ‘poseen’ parte de la película, ya hayan actuado, rodado, construido o pintado decorados, donado o prestado accesorios o localizaciones, o simplemente hayan dado su visto bueno para que el proyecto siga adelante”.

Quien desee conocer con mayor detalle los entresijos de la producción de la trilogía del Anillo, puede leer el capítulo 3 del libro El Señor de los Anillos: del libro a la pantalla (PortalEditions, 2012).

© Alejandro Pardo, 2012. Quedan reservados todos los derechos. Puede reproducirse el contenido de este blog con permiso del autor.

Vuelve la franquicia del Anillo

El estreno a mediados de este mes de la primera entrega de El hobbit traerá consigo el relanzamiento de la llamada “franquicia del Anillo”. La trilogía de El Señor de los Anillos representó en su momento la quintaesencia de las event-movies, esas superproducciones caracterizadas no sólo por convertirse en grandes éxitos de taquilla, sino por constituir un acontecimiento tanto promocional como mediático, para terminar convirtiéndose en un fenómeno social y cultural de primer orden y en un caso de estudio.

Así lo afirma, entre otros, la historiadora del cine Kristin Thompson, en su conocido libro The Frodo Franchise (2007): “El fenómeno [de El Señor de los Anillos] ha impregnado la cultura internacional de un modo que supera los límites comerciales de cualquier franquicia: política, educación, deportes y religión, todos estos ámbitos reflejan la influencia de la película”. Y Ernest Mathjis, coeditor de varias recopilaciones de estudios académicos sobre la trilogía del Anillo, añade: “Resulta difícil hacerse cargo de la presencia pública mundial de El Señor de los Anillos. En el medio siglo desde su aparición, se ha convertido en una serie de productos reconocidos en todo el mundo (…). Al mismo tiempo, de un modo menos tangible pero incluso más persuasivo, se ha convertido en una marca mundial y en una referencia cultural obligada; en una marca comercial fieramente protegida que ha originado docenas de franquicias y acuerdos de explotación”. Al mismo tiempo, como también advierte Thompson, “El Señor de los Anillos no es ciertamente una franquicia cinematográfica al uso”, sino que “nos dice mucho sobre los cambios que se han producido en Hollywood en esta era de la globalización y los nuevos medios”.

En efecto, todas las cifras relativas a la explotación comercial de El Señor de los Anillos resultan, hasta cierto, punto apabullantes. No en vano se ha convertido en una de las franquicias cinematográficas más rentables de todos los tiempos, como se refleja a continuación.

Éxito de taquilla

En su paso por los cines del mundo entero, la trilogía del Anillo dejó la cifra de 2.900 millones de dólares –94 millones de euros en España–, posicionándose así como la cuarta franquicia más exitosa de todos los tiempos (si contamos sólo las tres primeras películas de cada saga), por detrás de Star Wars (ambas trilogías por separado) y Spiderman. Cabe apuntar, como dato anecdótico, que España fue uno de los pocos países donde se estrenaron en los cines las versiones extendidas previamente a cada una de las siguientes entregas, con notables resultados (víd. tabla adjunta).

Récords de ventas en DVD

La Comunidad del Anillo, vendió el primer año de su lanzamiento 12,6 millones de copias (versión comercial), siendo el segundo título más vendido ese año (por detrás de Spiderman, con 12,2 millones), pero el primero en facturación (257,3 millones de dólares, gracias a los diferentes precios de las ediciones, del que entre un 60 y un 70% irían a las arcas de 

--> New Line). A esto habría que añadir otras 7,4 millones de unidades de la versión extendida.

Las siguientes entregas no desmerecieron en absoluto: los DVDs de Las dos Torres vendieron respectivamente 13,2 millones de copias (versión normal) y 6,8 millones (versión extendida), y obtuvo 305,4 millones de dólares (sólo superado por Buscando a Nemo en su lanzamiento). Finalmente, El retorno del Rey vendió 10,9 millones de unidades (versión normal), a los que se sumaron 5,6 millones (versión extendida), por una facturación de 274 millones. En el caso concreto de esta última entrega, New Line invirtió 16,4 millones de dólares en la campaña de marketing. En total, la trilogía del Anillo facturó en el mercado videográfico más de 800 millones de dólares y comercializó 56,5 millones de copias.

En España, los datos fueron igualmente sobresalientes. Entre las distintas versiones lanzadas al mercado (ediciones normales, extendidas, para coleccionistas y limitada), se vendieron más de 3 millones de copias. A esto se une el reciente lanzamiento en Blu-ray, que ha tenido una acogida formidable: 14.000 unidades de la trilogía en versión cinematográfica (en menos de un año) y 2.500 unidades de la trilogía en versión extendida (en tan sólo 4 días).

Debe destacarse el gran esfuerzo que el equipo de El Señor de los Anillos puso para hacer de los DVDs un producto con un enorme valor añadido. En total, se grabaron más de 550 horas de vídeo para elaborar el “cómo se hizo”, de las que finalmente se incluyeron 23 horas como contenidos extras en las ediciones extendidas. Sólo el disco 3 de la versión extendida de La Comunidad del Anillo incluye más de 1.000 páginas de menú y más de 19.000 botones o enlaces.

Un merchandising para gobernarlos a todos

Para el momento del estreno de La Comunidad del Anillo a finales de 2001, New Line tenía licenciados ya cerca de un centenar de productos, y calculaba sus beneficios de merchandising en unos 55 millones de dólares, repartidos entre las principales áreas de productos derivados: libros (Houghton Mifflin en Estados Unidos y HarperCollins en el Reino Unido), juegos de mesa (Hasbro), videojuegos (Electronic Arts), juegos de cartas (Topps), juegos de rol (Decipher y Games Workshop), disfraces (Giant), figuritas coleccionables (Sideshow) y objetos varios (Applause).

A partir de ese momento, los esfuerzos se multiplicaron y en el momento del lanzamiento del DVD de El retorno del Rey (versión cinematográfica), eran más de 300 los productos licenciados, desde juguetes a ropa de cama, desde papelería hasta juegos de mesa, amén de trajes y armas de cada uno de los personajes. Por entonces, New Line declaró unas ventas de merchandising en todo el mundo por valor de 750 millones de dólares, más del doble del coste total de la trilogía. Aún así, cada nuevo lanzamiento en DVD (versiones extendidas y ediciones especiales) traería consigo sucesivas promociones de productos derivados. Actualmente, la tienda virtual The Lord of the Rings Fanatics Shop ofrece en su catálogo más de 600 productos relacionados con Tolkien, divididos en 70 categorías.

En el terreno de los videojuegos, se han desarrollado hasta la fecha al menos una decena (la mayoría, a partir de las películas). En concreto, Electronic Arts ha comercializado siete títulos: Las dos Torres (2002), El retorno del Rey (2003), La Tercera Edad (noviembre 2004), La batalla por la Tierra Media (2004), ESDLA: Tácticas (2005), La batalla por la Tierra Media II (2005), ESDLA: El Concilio Blanco (2007).

Franquicia editorial y musical

           En el terreno de las publicaciones, el éxito de las películas vendría a reforzar la franquicia editorial, ya muy consolidad por entonces. Para cuando llegó a los cines la primera entrega de la adaptación audiovisual de Peter Jackson, El Señor de los Anillos contaba ya con 80 millones de ejemplares vendidos en todo el mundo (en más de doce idiomas), a los que había que sumar otros 35 millones de El hobbit. Entre 1965 y 2001, Ballantine Books había vendido 32 millones de ejemplares de la edición popular. Sólo en el período que cubre desde el estreno de la primera película (diciembre de 2001) hasta el de la tercera (diciembre de 2003), vendió otros 14 millones de ejemplares. Según un informe, la editorial Houghton Mifflin facturó 48 millones de dólares en 2001 gracias a los libros de Tolkien (incluyendo otros títulos) y 54 millones en 2002. En España la difusión ha sido proporcionalmente parecida. Según datos de la editorial Minotauro, entre 1977 (fecha en que se publicó por primera vez La Comunidad del Anillo) y 2003 (año del estreno de El retorno del Rey en cine) se vendieron en nuestro país cerca de 6 millones de ejemplares de todos los libros de Tolkien .

A esto hay que añadir la riqueza bibliográfica que las producciones de Peter Jackson han generado, entre las que se encuentran los álbumes oficiales, las guías visuales, libros de fotos, libros de arte y otras publicaciones complementarias que giran en torno a las películas. Todas estas publicaciones han sido traducidas al castellano y publicadas por Minotauro. En suma, el tesoro de todo coleccionista y unas piezas de referencia para el mundo académico, como veremos en el siguiente epígrafe.

 La fuerza del fenómeno del Anillo aún había de tener ulteriores desarrollos en un campo tan privilegiado como el musical. En efecto, sólo en Amazon pueden encontrarse más de 40 productos musicales relacionados directa o indirectamente con El Señor de los Anillos. Por otro lado, la “Sinfonía de El Señor de los Anillos”, compuesta y dirigida por 

Howard Shore, ha recorrido los cinco continentes desde su puesta de largo en Nueva Zelanda y ha realizado casi 80 conciertos con un éxito de público sin precedentes.

 La sombra del Anillo es alargada

Sea por el atractivo de su historia, sus temas y sus personajes, o sea por su tremendo impacto comercial, lo cierto es que el poder del Anillo perdurará en el tiempo, más ahora que se prolongará en una nueva trilogía. Así lo afirma Kristin Thompson: “La franquicia de El Señor de los Anillos no ha terminado, ni lo hará en muchos años… De modo regular emergen nuevos síntomas de la influencia de la trilogía en la industria del cine, y algunos parecen ser ejemplos significativos que bien reforzarían mi teoría de que se trata de una de las películas más importantes de la historia”.

Al igual que Tolkien lo hizo en el ámbito de la literatura universal, Peter Jackson se ha ganado un puesto en la historia del cine. E incluso más allá. No falta incluso quien aboga por introducir su hazaña cinematográfica como caso de estudio en el ámbito universitario. Peter Bart, director de Variety, afirma en su libro Boffo! How I Learned to Love the Blockbuster and Frear the Bomb (2006): “Todos los argumentos de la sabiduría convencional pesaban en contra de la decisión de llevar a cabo la trilogía del Anillo. Y hete aquí que su extraordinario éxito produjo gran satisfacción en unos y gran confusión en otros. El Señor de los Anillos vino a contradecir de plano todas aquellas estrategias conservadoras de evitar el riesgo a toda costa, promulgadas por esos sabios ejecutivos de las grandes corporaciones. Con toda seguridad, deberían reescribirse los modelos utilizados por los graduados de escuelas de negocios que pululan alrededor de Hollywood”. En los próximos artículos, abundaremos en las claves que explican el éxito de esta adaptación cinematográfica como empresa, bajo el liderazgo de Peter Jackson.

Para quien desee conocer con mayor detalle la explotación comercial de esta franquicia, recomendamos el capítulo 6 del libro El Señor de los Anillos: del libro a la pantalla (PortalEditions, 2012).

© Alejandro Pardo, 2012. Quedan reservados todos los derechos. Puede reproducirse el contenido de este blog con permiso del autor.

Mickey Mouse se alía con Luke Skywalker

-->

La noticia explotó ayer como una bomba: la compañía Disney han llegado a un acuerdo con George Lucas para adquirir Lucasfilm y todo lo que este sello significa: algunas de las franquicias más exitosas de todos los tiempos (Star Wars e Indiana Jones), y algunas de las empresas tecnológicas más punteras en postproducción (Skywalker Sound e Industrial Light & Magic) y en videojuegos (LucasArts). Todo ello por el “módico” precio de 4 mil millones de dólares.

 Detrás de esta noticia sorprendente hay que ver una estrategia empresarial cuidadosamente diseñada, que comenzó a mediados de la década pasada. Consciente de la evolución de la industria y el mercado audiovisual, impulsada por la revolución digital, Bob Iger, presidente y CEO de Walt Disney, tuvo muy claro que la clave del liderazgo en un futuro cada vez más competitivo y “multiplataforma” pasaba por la capacidad de generar personajes e historias de éxito o, en su defecto, aliarse con (o adquirir a) quienes han sido capaces de hacerlo.

En efecto, durante décadas, los estudios Disney habían sido el referente en la creación de relatos memorables –la mayor parte, de animación–. Sin embargo, a mediados de los años 80 la savia creativa que lo inspiraba pareció agotarse. La entrada al frente del estudio del tándem Michael Eisner-Jeffrey Katzenberg tuvo el efecto deseado. Su logro principal consistió en volver a convertir a Disney en una fábrica de nuevos “clásicos” –como La Sirenita (1989), La Bella y la Bestia (1991), Aladino (1992) o El Rey León (1994)–. Con todo, el comienzo de milenio fue otro momento de desorientación para el gigante del entretenimiento. Bob Iger –que había entrado como presidente en 2000– sustituyó a Eisner como nuevo director general en 2005. A partir de ahí, comenzó a poner los fundamentos de la nueva compañía, para prepararla con vistas al nuevo escenario digital. Sus decisiones estratégicas se apoyaban en dos pivotes fundamentales: alianzas creativas y alianzas tecnológicas. Las primeras se concretaron en la compra de Pixar en 2006 y de Marvel en 2009. La segunda, en su “matrimonio” con Apple: Steve Jobs se convirtió en uno de los principales accionistas de Disney y más recientemente Iger entró a formar parte del consejo de administración de Apple.

Con todo, hay que mencionar que la relación entre Disney y Lucasfilm comenzó en 1987, año en que se inauguró el primer Star Tour en el Disneyland original (Anaheim, Los Ángeles) –al que siguieron los de Orlando, París y Tokio–. Más tarde Indiana Jones se sumó a los parques temáticos. Y la ABC ha estado desarrollando una serie sobre Star Wars.

Detalles del acuerdo

Bien mirado, el acuerdo le ha salido redondo a Disney. Para empezar, George Lucas había comunicado recientemente su deseo de retirarse del negocio que él mismo había levantado durante los últimos cuarenta años. Por otro lado, él era el único propietario del imperio Lucas, así que no hacía falta poner de acuerdo a una pléyade de accionistas. Y por último, viendo el precio que Disney ha pagado (4.050 millones de dólares), casi puede hablarse de saldo. En efecto, llama la atención esa cifra si la comparamos con los 7.400 millones de dólares que desembolsó para hacerse con Pixar y los 4.200 que le costó adquirir el sello Marvel. No hay que olvidar que sólo la saga Star Wars ha recaudado 4.400 millones de dólares en las taquillas del mundo entero, y mucho más en DVDs, videojuegos y merchandising. Con todo, debe decirse que el precio en el que se ha tasado Lucasfilm se basa en su cotización en bolsa en el momento de la compra. De la cantidad total, Disney ha aportado la mitad en metálico y la otra mitad en acciones (40 millones, nada más y nada menos), que han ido a parar al bolsillo de Lucas.

Tal y como estipula en el acuerdo, el sello Lucasfilm se mantendrá unido a las franquicias por él generadas (Star Wars e Indiana Jones). Al frente de esta compañía seguirá una de las mujeres más importantes de Hollywood, Kathleen Kennedy, a quien Lucas puso al frente de su compañía en junio al anunciar su retirada. Kennedy fue cofundadora de Amblin Entertainment junto con Steven Spielberg, con quien coprodujo las películas de Indiana Jones. A partir de ahora, esta productora ejecutiva será la responsable de supervisar todos los aspectos de las franquicias de Lucas, bajo las órdenes del responsable de los estudios Disney, Alan Horn. En cuanto al resto de compañías del emporio Lucas (Skywalker Sound, Industrial Light & Magic y LucasArts), basadas en San Francisco, seguirán operando como hasta ahora.

Star Wars renace bajo la sombra de Mickey Mouse

Al mismo tiempo que Iger y Lucas daban a conocer el acuerdo, anunciaron el estreno de una nueva entrega de Star Wars en 2015. De hecho, la nueva estrategia de producción de Disney, en palabras de su presidente, consistirá en sacar al mercado entre cuatro y seis películas no de animación al año, con un nuevo título de la saga creada por Lucas cada dos o tres años. El resto incluirá una o dos películas del sello Marvel, una de Pixar y otra de de animación de Disney. “Preferimos centrarnos en franquicias o películas de uno de nuestros sellos que producir películas indeterminadas”, ha declarado Iger.

            No es de extrañar, ya que explotar bien una franquicia siempre es un camino más seguro y menos arriesgado –pese al desastroso resultado de John Carter (2012)–. En palabras de Iger, “Star Wars es una de las marcas de entretenimiento más valiosas de todos los tiempos, una fuente perdurable de contenido de alta calidad y con un atractivo global. Además, encaja perfectamente en nuestra estrategia de potenciar los nuevos modelos de negocio en las plataformas digitales”. Las cifras, así lo demuestran: sus 17.000 personajes han generado unos ingresos de 215 millones de dólares en merchandising en el último año. 

Exposición sobre STAR WARS en Madrid, 2009

A partir de ahora, habrá más leña que alimente el fuego de las galaxias. Muchos se preguntan –con razón– cuál será la reacción de los fans de Star Wars. Existe un fundado temor a que se desvirtúe o malogre una saga que ha sido mimada hasta ahora por su creador. Siempre existirá el riesgo. Sin embargo, en mi opinión hay que tener en cuenta un par de factores: primero, que el universo de ficción creado por Lucas llega mucho más allá  mucho más de lo que hemos visto en las películas –es casi una cosmogonía–, y  ha sido ya explotado a través de novelas, cómics y videojuegos; y segundo, con toda seguridad, esas continuaciones contarán con la supervisión y aprobación de Lucas (al menos mientras viva).

Por otro lado, será interesante observar también la reacción de los estudios rivales.  De momento, el más sorprendido ha sido la 20^th Century Fox, para quienes esta decisión de Lucas ha sido un golpe bajo (eran los distribuidores de la saga de las galaxias desde 1977). Disney ha movido ficha: con toda probabilidad en los meses venideros se producirán nuevas adquisiciones o fusiones, sobre todo de aquellos que no quieren ser expulsados del tablero de juego.

Un retiro dorado y una decisión paradójica

En sus declaraciones con motivo de este acuerdo, George Lucas ha manifestado: “Durante los últimos 35 años, uno de mis mayores placeres ha sido ver cómo Star Wars pasaba de una generación a otra. Ha llegado el momento de que pase también a una nueva generación de cineastas. Siempre he pensado que Star Wars me sobreviviría, y pensaba que era importante asegurar la transición durante el tiempo que me quede de vida. Confío en que con Kathleen Kennedy al frente de Lucasfilm y teniendo nuestro hogar dentro de la organización Disney, Star Wars perdurará y florecerá durante muchas generaciones venideras”.  

A más de uno habrán extrañado estas palabras, y también la actitud de Lucas. Al fin y al cabo, Lucas ha sido siempre un francotirador, un cineasta “independiente”, crítico con el sistema de estudios. Quizá por ello mismo, más de uno habrá visto una claudicación o un comportamiento, cuanto menos, paradójico. ¿Qué razón hay detrás? El mismo Lucas lo explica en este vídeo.

Sea como fuere, los estudios Disney están de enhorabuena. Y que mejor manera de cerrar este artículo con las palabras que Bob Iger dirigía a los empleados de su compañía para anunciar el acuerdo y dar la bienvenida a su nuevo socio: “George Lucas es un visionario, un innovador y un narrador de historias épicas, y nos sentimos profundamente honrados de que haya confiado el futuro de su extraordinaria herencia creativa a Disney (…). Estamos muy iluisionados con esa adquisición y creemos firmemente que podemos hacer grandes cosas con estos increíbles activos. Por favor, uníos a mí para dar la bienvenida a Lucasfilm a la familia Disney”.

“May the Force be with you, Disney, always”.

© Alejandro Pardo, 2012. Quedan reservados todos los derechos. Puede reproducirse el contenido de este blog con permiso del autor.

Modelo de negocio en la industria de la animación española

-->

Volvemos a centrar nuestra atención en la industria de la animación española, aprovechando que Tadeo Jones se ha mantenido como líder de taquilla durante cinco semanas seguidas, y ha superado las estimaciones más optimistas. En efecto, desde su estreno, las aventuras del albañil-arqueólogo han alcanzado los 12,85 millones de euros de recaudación, convirtiéndose –de momento– en la película española más taquillera del año y en la cinta de animación española más exitosa de todos los tiempos –por encima de Planet 51 (2009), que logró 11,7 millones con un presupuesto seis veces mayor. No es de extrañar que Mediaset –coproductora de la película– haya anunciado ya una secuela y una serie de televisión.

Como comentábamos en un artículo anterior, la industria de la animación española está viviendo un momento dorado. A este respecto, resulta oportuno recomendar desde aquí la lectura del Informe para la promoción y difusión del sector de la animación en España como una industria cultural y creativa, elaborado por DIBOOS (Federación de Animación). Se trata del análisis más completo realizado hasta la fecha sobre la situación actual y las propuestas de futuro de este sector. Aparte de analizar las producciones de animación más exitosas de los últimos años (largometrajes, cortometrajes, series y webseries), este documento identifica las necesidades de formación de esta industria y señala las oportunidades que, para el sector, ofrece el vasto mundo de los contenidos educativos (desde aplicaciones para móviles o tabletas, hasta videojuegos y mundos virtuales, pasando los libros interactivos). A ello se añade una valoración del modelo de negocio y unas propuestas finales. Considero de especial interés lo referente estos dos últimos apartados. 

Como señala este informe, el modelo de negocio de los contenidos de animación pivota sobre dos columnas básicas: preventa de derechos y contratos de licencia o licensing (tanto de productos físicos como digitales), cada una de las cuales puede, a su vez, desglosarse en múltiples posibilidades, tal y como recoge el gráfico adjunto:

Fuente: Informe Diboos

En consonancia, el modelo de financiación de las producciones de animación, según datos de este mismo informe, se desglosa de la siguiente manera: entre el 25-35% proviene de las cadenas y distribuidores nacionales; otro 20-25% se deriva de negociaciones con socios internacionales para la difusión del contenido; entre el 10-25%, de licenciatarios interesados en el desarrollo y explotación de productos físicos y digitales derivados de la marca; y el resto, de las coproducciones con otras empresas (nacionales o internacionales), que además de aportar parte del presupuesto pueden acceder a incentivos o subvenciones en sus países.

Como se aprecia, y al igual que ocurre con cualquier la mayoría de producciones audiovisuales, la participación de las televisiones sigue siendo la baza fundamental para levantar cualquier proyecto. En cambio, y a diferencia de las películas o series de televisión convencionales, los contenidos de animación despiertan un mayor interés en los mercados internacionales (es un tipo de contenido que viaja mucho y bien), y son capaces de generar mayor número de productos derivados (merchandising). Ambos aspectos tienen una importancia capital, a la hora de levantar financiación.

No es de extrañar que el informe que venimos comentando señale el diseño de estrategia 360º como los más idóneos para los contenidos de animación. Al fin y al cabo, los “dibujos animados”, por su propia naturaleza, siempre han sido más proclives a ser explotados a través de múltiples canales. Esta realidad –siempre presente en la industria de la animación– se ha visto potenciada en los últimos tiempos gracias a la revolución digital y la expansión de las redes sociales. Las historias y los personajes aspiran a convertirse en franquicias o marcas capaces de crear comunidades en torno a ellas y perdurar en el tiempo ramificándose en multitud de productos derivados, dentro de un mismo mundo virtual. Se produce así una explotación “envolvente”, que el usuario experimenta disfrutando de ese universo de ficción a través de distintas ventanas. Entre las diversas modalidades (compatibles entre sí) se habla de cuatro categorías: a) productos licenciados (explotación de los personajes u otros elementos creativos); b) contenidos multiplataforma (adaptación de un contenido para que ser visualizado adecuadamente en diferentes dispositivos); c) contenidos crossmedia (la historia se narra a través de diferentes soportes a los que hay que acceder para obtener la visión completa); y d) contenidos transmedia (variante de la anterior, donde se accede a otros soportes de modo complementario).

Entre los ejemplos de mayor éxito que podemos citar se encuentra Pocoyó, la franquicia de animación española más exitosa de todos los tiempos y la primera en convertirse por derecho propio en una marca global. Además de los capítulos de la serie (difundidos en más de 150 países), cuenta con varios videojuegos, multitud de contenidos para ordenador y teléfono móvil, DVDs, el mundo virtual MundoPocoyó.com, libros, revista, juguetes, productos textiles, material escolar, etc. Además, ha inspirado un cortometraje (Pocoyó y el Circo Espacial) y se está trabajando su adaptación para la gran pantalla. Junto a ello, está presente en más de 150 países. A este respecto, cabe destacar el acuerdo con la juguetera japonesa Bandai, licenciataria de juguetes de Pocoyó en Estados Unidos, Canadá, Europa, Oriente Medio, China y Corea.

 En el terreno de las comunidades virtuales, Zinkia (la productora) ha lanzado la web http://www.pocoyoaroundtheworld.com/, cuyo objetivo es localizar a todos los seguidores que la marca tiene en el mundo y permitirles compartir sus fotos del personaje en los lugares favoritos de su ciudad. Al poco de lanzarse, contaba con más de 500.000 seguidores en Facebook, repartidos por todo el mundo.

Jelly Jamm es otro de los casos de éxito más recientes de la animación española. Esta serie de animación producida por Vodka Capital se encuentra actualmente en emisión en 165 países de Europa, África, Latinoamérica y Oriente Medio y ha sido doblada a 18 idiomas. Entre sus socios estratégicos, figuran la compañía japonesa Bandai, tercera empresa juguetera mundial; la distribuidora de DVD infantil Big Picture; y la editorial Planeta deAgostini. Todas ellas han contribuido a desarrollar su estrategia 360º, que incluye la venta de DVDs, juguetes, videojuegos y libros, entre otros. Según fuentes de la propia empresa, la facturación de productos derivados de Jelly Jamm rondarán los 150 millones de euros aproximadamente en los próximos años.

En el terreno de los largometrajes de animación, podríamos mencionar el caso de Planet 51 (2009), producido por Ilion Studios y estrenado en 180 países. Su estrategia 360º estuvo igualmente presente desde el principio. Por un lado promovieron acuerdos de licencias que alcanzaron el centenar de productos. Además, gracias a un acuerdo con Burger King, distribuyeron casi 20 millones de juguetes de la película en los menús infantiles en todo el mundo. Igualmente, lanzaron un videojuego para Wii, Xbox 360, PlayStation 3 y Nintendo DS con un presupuesto de 15 millones de dólares, desarrollado por la compañía Pyro y distribuido mundialmente por Sega. La película cuenta también con juegos online multijugador, contenidos digitales para móviles e Internet y juguetes varios a nivel mundial.

Las propuestas y conclusiones con que se cierra este informe se incluyen cuatro ámbitos: mejora del entorno industrial, de la formación y los recursos humanos, del proceso de desarrollo (llamado ahí “logística”) y de las condiciones financieras. Entre todas ellas, subrayaría dos: la necesidad de seguir incentivando la internacionalización y las desgravaciones fiscales, para atraer capital privado de cualquier parte del mundo.

En suma, como recoge este informe en sus páginas iniciales, “la Industria de la Animación está en auge, siendo en España uno de los sectores audiovisuales con mejores proyecciones de crecimiento para los próximos años y mayores ratios de exportación”. Esperemos que así sea: ¡Larga vida a la animación!