Estudios de cine y rodajes internacionales: hacia una nueva geografía de la producción cinematográfica

               Los estudios de Hollywood ha mirado siempre el mundo circundante como un inmenso plató a su servicio. Bien por razones políticas (las frozen coins de la posguerra), económicas (costes más competitivos o acceso a dinero público o privado) o de marketing (rodajes como “evento local”), lo cierto es que esta práctica se ha generalizado en las últimas décadas, auspiciada por la progresiva globalización de la industria del entretenimiento. Este ha sido el origen de las llamadas runaway productions (“producciones fugitivas”), películas hollywoodienses rodadas fuera de Estados Unidos, habitualmente en régimen de coproducción. La consolidación de semejante estrategia ha provocado una serie de “efectos colaterales”, como el aumento de las infraestructuras de producción (estudios), el incremento de la ayuda gubernamental directa e indirecta (incentivos fiscales) o el desarrollo de clusters de industrias creativas, todo ello en abierta –y feroz– competencia. En suma, todo tipo de esfuerzos para aumentar las sinergias entre las industrias audiovisuales locales y la “internacional” (fundamentalmente, norteamericana).

            Canadá, México, Europa y Oceanía han sido los principales polos de atracción para rodajes de las majors, los dos primeros por proximidad geográfica, el Viejo Continente por razones históricas y culturales, y el extremo oriental por el idioma y su considerable esfuerzo de inversión y talento.

Rodaje en Cinecittà (Fuente: 20.minutos)

            En Europa, en particular, los antiguos estudios de cine de algunos países han sido reconstruidos, mejorados e incluso se han fusionado entre sí con el fin de resultar más atractivos a las grandes producciones americanas. Tal es el caso de Pinewood-Shepperton y Elstree en el Reino Unido, Cinecittà en Roma, Babelsberg en Berlín y los estudios Barrandov en Praga. También los países de Europa del Este se han sumado a esta competencia, como es el caso de los estudios Korda en Hungría, Nu Boyana en Bulgaria y MediaPro o Castel Film en Rumania. A esto se añade los nuevos complejos de producción construidos ex profeso, como el gran estudio de cine creado por Dino De Laurentiis en Marruecos (asociado a Cinecittà) o, en nuestro caso, la Ciudad de la Luz, en Alicante. La tabla 1 recoge algunos ejemplos de runaway productions en Europa durante las últimas dos décadas.

 

Fuente: Elaboración propia

            Esta dispersión global de las producciones de cine y televisión ha despertado el interés de los estudiosos de la llamada “geografía organizacional” (organizational geography), y más en particular, de los expertos en la creación de clusters audiovisuales y de industrias creativas en general. En su libro The Film Studio: Film Production in the Global Economy, Ben Goldsmith y Tom O’Regan explican este fenómeno como la consecuencia de la interconexión de tres factores: blockbusters + desing interest + location interest. El primero de ellos –que puede considerarse la premisa– consiste en la estandarización de las llamadas superproducciones cinematográficas a nivel internacional, rodadas en lugares variados y exóticos y con patentes valores de producción. Los otros dos factores responden al mutuo interés en cualquier relación de oferta y demanda. En concreto el llamado desing interest apunta al conjunto de exigencias creativas, técnicas y profesionales que demandan los productores de esos blockbusters cuando buscan unos estudios de rodaje; y el location interest, el nivel y variedad de instalaciones que ofrece un centro de producción, unido al régimen de posibles desgravaciones fiscales del país o la región donde se encuentre. En suma, los productores acuden a los estudios de rodaje o postproducción que mejor cubren sus necesidades y que ofrezcan costes más competitivos o mayor número de ayudas.

Tipología de centros de producción audiovisual

            Goldsmith y O’Regan ofrecen una interesante clasificación de estos estudios o centros de producción audiovisual, basada en cinco categorías: ubicación, tamaño, propiedad y gestión, y capacidad y funcionalidad (ver tabla 2).

Fuente: Elaboración propia a partir de Goldsmith & O'Regan (2005)

            La ubicación diferencia entre centros de producción instalados en zonas urbanas o interurbanas (capitales de provincia o región) y otras instalaciones situadas en las periferias o en áreas alejadas de los grandes núcleos urbanos. El tamaño tiene que ver con extensión (hectáreas, metros cuadrados) y número de platós. La propiedad y gestión diferencia aquellos estudios que son propiedad de las majors de Hollywood de otros que pertenecen a un grupo de comunicación, a un grupo empresarial de otro sector o a un gobierno local, autonómico o estatal. Finalmente, la capacidad y funcionalidad arroja tres tipos de centros de producción: los meros recintos (production precinct), que poseen fundamentalmente instalaciones para rodajes (platós) pero no servicios de postproducción; las Cinema Cities, que incluyen unos y otros y que se dedican mayormente a cine; y las Media Cities, que incluyen no solo instalaciones para producciones de cine y televisión, sino que acogen incluso a otras industrias creativas.

Los Greenfield Studios

            Goldsmith y O’Regan dedican particular atención a los llamados greenfield studios. En cuanto a su ubicación, estos centros se sitúan en lugares donde no ha existido una infraestructura de producción anterior, generalmente periféricos a los centros principales y en su mayoría ubicados en países donde el inglés no es la lengua nativa (salvo el caso de países anglosajones). Sus principales objetivos consisten en atraer inversión extranjera, crear empleo en el sector audiovisual, fomentar la especialización profesional en la región donde se encuentra, dinamizar la economía local y promover el turismo. Ejemplos de este tipo de instalaciones de producción serían Bridge Studios y Vancouver Film Studios (Vancouver, Canadá), Warner Village Roadshow Studios (Gold Coast, Queensland, Australia), CLA Studios (Ouarzazate, Marruecos) y la mencionada Ciudad de la Luz (Alicante, España).

Rodaje en Warner Village Roadshow, Australia (Fuente: el septimoarte.net)

            Sin embargo, se trata de iniciativas empresariales de alto riesgo, ya que los estudios de cine de cualquier tipo son muy caros de construir y de equipar, y su viabilidad depende de que logren posicionarse como lugares competitivos a nivel internacional. Por otro lado, necesitan una conexión regular con las empresas proveedoras y una masa crítica de profesionales especializados residentes en la zona. Todo esto resulta más difícil en esas áreas periféricas. A ello se une su alta dependencia del apoyo del gobierno nacional o regional. En este sentido, los greenfield studios están más al albur de los vientos impredecibles del cambio político, que pueden comprometer la planificación a largo plazo, su sostenibilidad económica  su ulterior desarrollo. A ello habría que añadir otras variables como la fluctuación de divisas, la conflictividad laboral, la reputación de los profesionales que allí trabajan y de las instalaciones técnicas, y finalmente las comodidades de alojamiento, transporte y logística que ofrezca el área donde están ubicados. No hay que olvidar que los productores internacionales buscan un alto estándar de alojamiento y suficientes actividades de ocio para satisfacer las expectativas del talento creativo (directores y actores). Todo ello hace que, frente a su evidente potencialidad, estos estudios de cine periféricos asuman también indudables riesgos. De hecho, algunos de ellos –como La Ciudad de la Luz– no han terminado de arrancar.

Un nuevo mapa multicéntrico y políglota

La proliferación de centros de producción y películas de Hollywood rodadas fuera de Estados Unidos puede considerarse un síntoma más de la progresiva globalización de la industria cinematográfica. En efecto, la internacionalización del talento, capital y estructuras de producción, así como la estandarización de películas internacionales –sean de iniciativa estadounidense o europea– apuntan a un fenómeno que no tiene vuelta atrás. La industria del cine cada vez es menos “Hollywood-céntrica” y más “mundi-céntrica”. Así, otro estudioso de la geografía de la producción cinematográfica, Allen Scott, auguraba hace años un futuro “panorama audiovisual más multicéntrico y políglota”, es decir, no basado en un único centro neurálgico (Hollywood).

Fuente: Filmworks.filmla.com

En consecuencia, no está cambiando la fisonomía de la industria cinematográfica mundial, sino también la nacionalidad de las películas, sujeta al origen del talento que interviene, a las fuentes de financiación y las infraestructuras. Muchas de las películas incluidas en la tabla 1 son fruto de una auténtica simbiosis de talento, dinero y creatividad multinacional, fruto maduro de esta internacionalización de la industria del cine.

Artículos relacionados:

Economía de rodajes en España: pulso por una desgravación fiscal más competitiva (30/9/13)

La industria del cine ante al reto de la globalización (17/1/12)

Sigue Hollywood-Europa en Twitter y en Facebook

Comcast-Time Warner Cable: estrategia obligada vs. mayor oligopolio

       A mediados del mes pasado saltó a la palestra informativa el acuerdo de fusión entre Comcast y Time Warner Cable (TWC). La pólvora que provocó el estallido mediático no era tanto el hecho de que TWC estuviera a la venta –otros pretendientes como Charter Communications habían mostrado su interés en adquirirla–, sino el hecho de que fuera la compañía líder en el sector del cable quien finalmente se hiciera con su inmediato competidor. Como no podía ser menos, saltaron todas las alarmas anti-oligopolio. De hecho, el acuerdo debe ser aún sancionado por los organismos reguladores competentes. No es casualidad que en estas semanas se hayan multiplicado las voces que esgrimen argumentos –más en contra que a favor– de esta operación. Este caso, como otros parecidos, ofrece un buena ocasión para reflexionar en torno a qué hay detrás de ciertas operaciones empresariales y cuáles son de sus consecuencias en el mercado, así como qué papel juegan los contenidos en estas metaformosis empresariales.

“Conglomerate Hollywood”

      En los últimos veinticinco años, la industria hollywoodiense se ha visto succionada por el torbellino que ha dado origen a estos grandes grupos de comunicación. Como explica el historiador Thomas Schatz, la década de los 90 vio nacer el llamado Conglomerate Hollywood (“Hollywood Corporativo”), o integración de las majors en la amalgama multimedia de estas nuevas macroestructuras empresariales, surgidas por el ímpetu arrollador de la digitalización y la globalización, gracias a los nuevos aires desreguladores del momento. Como resultado, han ido surgiendo estos nuevos gigantes mediáticos que recoge la tabla 1. Como se aprecia, son en su mayor parte norteamericanos, si bien es cierto que la globalización de la industria y de los mercados está llevando a la internacionalización de las compañías, tanto desde el punto de vista del origen de sus recursos como del alcance geográfico de sus operaciones. De tanto en tanto el tablero vuelve a agitarse con la agrupación/incorporación de jugadores, pero, en general, los jugadores de la primera liga siguen siendo los mismos.

Fuente: Mediadb, EAO y elaboración propia

       No está de más recordar que estas fusiones empresariales, posibles gracias a la revolución digital, se basan en la estrategia de aglutinar continentes (empresas de telecomunicaciones, operadores de cable, satélite y plataformas digitales) y contenidos (productoras y distribuidoras audiovisuales). El objetivo no es otro que obtener el mayor control posible sobre la cadena de valor del producto y sobre su explotación comercial, fomentando las posibles sinergias en ese proceso. En este contexto hay que situar el acuerdo entre Comcast y TWC.

Consolidación de una posición de dominio

            Resulta adecuado precisar que TWC (anteriormente llamada Warner Cable Communications) se había desprendido del grupo Time-Warner en 2009, y funcionaba como una empresa independiente, aunque mantuviera el mismo nombre. Es más, no incluía otros canales emblemáticos del grupo como la CNN o la HBO, que permanecían en la compañía matriz. A finales del año pasado, comenzaron los rumores de que TWC estaba a la venta. Aunque Charter  Communications había mostrado su interés en adquirirla en repetidas ocasiones, de modo sorpresivo se anunció el cierre del acuerdo con Comcast.

            Por su parte, Comcast es, a fecha de hoy, el primer grupo de comunicación a nivel mundial según el volumen de facturación. Asimismo ocupa el primer puesto entre los operadores de cable y proveedores de internet en Estados Unidos, y el tercero entre los operadores de telefonía de ese país. En los últimos años, esta compañía ha seguido una agresiva estrategia de compras y fusiones, que le ha llevado hasta esa posición de liderazgo indiscutible.

Fuente: Variety

            La fusión entre ambas compañías se ha realizado bajo la fórmula de intercambio de acciones por valor de 45,2 billones de dólares. Esta operación ha originado un importante terremoto en la industria del entretenimiento estadounidense, hasta el punto de hacer saltar todas las alarmas por el peligro inminente de un mayor oligopolio. La tabla 3 recoge el ranking de los operadores de cable en Estados Unidos en 2013, o –como son llamados ahora–, los multichannel video programming distributors (MVPD).

Fuente: National Cable & Telecommunications Association y Compañías

            Detrás de esta estrategia de Comcast se encuentra su deseo de posicionarse como el líder del sector, a la vez que se dispone a hacer frente no solo a sus más inmediatos competidores (los que figuran en esta tabla) sino a otros nuevos como Netflix, Hulu o Amazon Prime. “Nuestra compañía representa una intersección única entre medios y tecnología –afirma el presidente de Comcast, Brian Roberts–. La oportunidad de innovar en productos, servicios y experiencia del consumidor tanto en el hogar como en la empresa constituye nuestro principal motivación”. En efecto, mediante esta operación, el nuevo gigante será capaz de aportar plenamente la experiencia “TV Everywhere”, y las sinergias entre telefonía y televisión. Para empezar, Comcast aportará a los suscriptores de TWC una velocidad de conexión cinco veces superior a la que tienen ahora mismo.

            Ahora bien, ¿puede ser beneficioso la creación de un oligopolio semejante, donde una sola compañía acumulará casi el 30% del total de suscriptores, con presencia en 19 de los 20 circunscripciones o mercados televisivos de Estados Unidos?

La versión oficial

            En un alarde de buenas prácticas de comunicación corporativa, Comcast emitió un comunicado en su momento en el que se esfuerza por presentar los beneficios de esta fusión. Estos son sus principales puntos:

• Comcast se desprenderá de algunos canales para no superar el 30% del mercado (número de suscriptores) y cumplir así con la regulación antimonopolio.

• Esta operación no hace peligrar la competencia en ningún mercado relevante, ya que Comcast y TWC no compiten en los mismos mercados regionales del país. Esta ausencia de solapamiento horizontal asegura que la operación no perjudicará a la competencia ni reducirá la capacidad de elección de los consumidores.

• Los beneficios para los suscriptores serán múltiples: aumento de la oferta de contenidos (más de 50 mil títulos a través de VOD, más 300 mil programas a través de Xfinity TV), mejores conexiones (velocidad banda ancha), mejores transacciones, mejores opciones publicitarias.

• Aunque reconocen la existencia de cierta preocupación sobre la merma de competitividad en este mercado, piensan que las principales críticas provienen de sus inmediatos competidores. No siempre el mayor tamaño implica abuso de poder. En cualquier caso, están en manos de la Federal Communications Commission (FCC), organismo regulador que deberá aprobar la fusión.

            Así pues, el camino no está ni mucho menos expedito. Quizá por ello mismo la compañía que lidera Brian Roberts continúa haciendo un intenso lobbying en Washington –según el Centro de Políticas Responsables (Center for Responsive Politics), Comcast ha invertido 18,8 millones de dólares en esta actividad (y entra en el ranking de las diez empresas que más gastan para obtener beneficio político). Sin embargo, su labor de convencimiento no se reduce a la arena política.

Motivos para la preocupación

            Utilizando un eslogan que se hizo famoso en nuestro país –en otro ámbito de reclamaciones–, podríamos decir que “hay motivo” para entender el clamor de voces críticas. De hecho, ya hay circulando por Twitter el mensaje “Don’t  let #ComcastTWC  kill  Competition  and  Innovation”.

            A simple vista, desde luego, basta observar la tabla anterior o la siguiente para advertir que la situación de oligopolio es, cuanto menos preocupante. Si aplicáramos los índice de concentración más comunes a ojo de buen cubero, nos saldría un resultado elocuente. Por ejemplo, el Four Firm Concentration Ratio (CR4) mide el grado de concentración a partir de los porcentajes de mercado acumulados por las cuatro compañías líderes en un sector. Así, se entiende que existe una situación de monopolio si el ratio se acerca al 100%; y de oligopolio si supera el 40%. Si los porcentajes son menores al 40%, se habla de competencia perfecta. Como se ha visto, la fusión entre Comcast y TWC roza el 30% del mercado, y se llega al 40% con las cuatro primeras compañías. El otro baremo es el índice Herfindahl-Hirschman (HHI). En términos sencillos, HHI clasifica de 0 a 10.000 la situación de una determinada industria, siendo 0 el caso de que una industria concreta esté formada por multitud de pequeñas compañías de tamaño parecido, y 10.000 el caso de una industria formada por una sola compañía en total monopolio. A partir de aquí se establecen distintas escalas: Por encima de  2.500, se habla de “muy concentrado”; entre 1.500 y 2.500, “moderadamente concentrado”; y por debajo de 1.500, “poco concentrado”. En este contexto, se mide el impacto de las fusiones empresariales. Si una determinada operación hace que el índice HHI de un sector varíe entre 100 y 200 puntos, salta la alarma de los organismos reguladores. Según ha publicado algún analista, el HHI resultante de la fusión rozaría la figura de 2.500, una cifra que supondría un aumento de 500 o 600 puntos con respecto a la situación actual.

Tabla 4: Ranking proveedores de internet (banda ancha)

Fuente: Gigaom

            No es de extrañar, por tanto, el coro de voces críticas en contra de esta fusión, cuya compañía resultante actuará como gatekeeper (posición dominante) en el negocio de los alquileres de la red para servicios de banda ancha. Según un informe de la firma Moffett Nathanson Research, “con esta nueva fusión los programadores se verán en la obligación de llegar a acuerdos de alquiler o de uso de la red con Comcast-TWC, de modo que esta compañía tendrá un control casi unilateral sobre lo que llegará o no al público norteamericano”. Y un abogado de una asociación defensora de los derechos de los consumidores añade: “La compañía resultante será como el matón en el patio del colegio, capaz de dictar los términos a los creadores de contenidos, a las compañías de internet, a otras redes de comunicaciones que debe interconectarse con ella, y a los distribuidores que deben acceder a su contenido”. En términos semejantes se expresa el presidente de la asociación Free Press: “Comcast tendrá el poder de mercado sin precedentes sobre los consumidores y una capacidad sin precedentes para ejercer su influencia sobre los canales o empresas que desean llegar a los clientes de Comcast”. E incluso la Writers Guild of America (WGA) se ha sumado al coro de opositores.

            De momento, pocas voces a favor han intervenido en los medios –fuera de los representantes de la propia Comcast–. Entre ellas figura la de Chad  E.  Gutstein, antiguo director de Ovation, un canal sobre arte independiente distribuido por Comcast, autor de un artículo de Variety (quién sabe si animado por el gigante de la comunicación). Básicamente, recoge los argumentos a favor que explica el comunicado oficial de Comcast, si bien termina lanzando una serie de preguntas que invitan a la reflexión: “Al final, esta fusión trata sobre la capacidad elegir entre distintas opciones. ¿Optará  el gobierno de Obama por tratar de conseguir mediante la negociación lo que él mismo y el Congreso han sido incapaces de lograr mediante la regulación? ¿Serán capaces los defensores de los consumidores de renunciar a la batalla quijotesca contra la dimensión de las compañías para ganar en cambio la guerra a favor de la protección de las voces independientes, la mejora del acceso de banda ancha, un internet abierto, precios razonables para el consumidor y el futuro de la televisión? ¿Estarán los estadounidenses de acuerdo en otorgar el beneficio de la duda a una gran empresa, con un historial probado de no abusar de su poder de mercado, y adoptar así la estrategia de ‘confía pero comprueba’ en un acuerdo que ofrece unos cuantos beneficios junto a unos cuantos riesgos definidos y manejables?”.

Cuestiones a debate

            La compañía que lidera Brian Roberts reconoce el camino va a ser largo y puede truncarse. La fusión con NBC/Universal duró dos años desde el anuncio del acuerdo hasta su ejecución final. Otras operaciones semejantes, como el intento de fusión de AT&T con T-Mobile fue abortado.

Fuente: Los Angeles Times

            El punto de equilibrio es delicado. De un lado, las nuevas reglas de juego y la actual coyuntura económica empuja a las compañías a adquirir un tamaño considerable, lo que obliga a que haya pocos jugadores en cada sector. Ocurre en la banca, en la industria del automóvil, en las aerolíneas o en la industria editorial. El sector de la comunicación y el entretenimiento no es una excepción. Al mismo tiempo, aunque resulte paradójico, existen unas reglas que deben respetarse para favorecer la competencia y el “fair play”. Habrá que ver cómo convive lo uno con lo otro. Quizá cambien o se flexibilicen las normas. Quizá se dé el visto bueno a la existencia de gigantes que actúan en situación de cuasi-monopolio (como Google), siempre y cuando no cruce determinadas líneas rojas (y colabore con el gobierno de turno, claro).

            Comcast se está esforzando en comunicar que no abusará de su futura posición de mayor dominio, habida cuenta de que será el mayor proveedor de banda ancha del país. Nadie duda de que lo hará ahora, con el fin de obtener el visto bueno de la fusión. Sin embargo, habrá que ver qué sucede cuando tenga la sartén por el mango. Al mismo tiempo, tanto Washington como Wall Street –y por supuesto, Hollywood– dan por hecho que este nuevo gigante obligará a nuevas fusiones entre sus inmediatos competidores.

Sigue Hollywood-Europa en Twitter y en Facebook

Bruckheimer-Disney: fin del idilio

            El nuevo año 2014 traerá consigo –entre otros eventos destacables– el cese oficial del acuerdo que durante los últimos dieciocho años ha unido a uno de los productores más emblemáticos de Hollywood (Jerry Bruckheimer) y a un estudio caracterizado por exigir los más altos niveles de calidad y rentabilidad (Disney). El pasado mes de septiembre se hacía pública la noticia, a la sombra del mediocre resultado de El Llanero Solitario, la última producción de Bruckheimer para Disney. Esta decisión ha resultado sorprendente para muchos y, en cambio, esperada para otros. En cualquier caso, arroja luces y sombras sobre el modo de funcionar del Hollywood system.

Johnny Deep, Jerry Bruckheimer y Bob Iger, presidente de Disney (Fuente: Aceshowbiz)

Hollywood y los acuerdos de producción

            Como es bien sabido, la desaparición del sistema de estudios a partir de 1948 (a raíz de la Ley Anti-Trust) propició la aparición de productoras independientes. En efecto, las grandes compañías de Hollywood se vieron obligadas a desmantelar su sistema de oligopolio y concentración vertical (producción, distribución y exhibición). Dado que el negocio basculaba principalmente sobre la distribución, decidieron concentrarse en este sector. Así, se desprendieron de los circuitos de exhibición y redujeron notablemente su actividad como productoras. A cambio, para cubrir sus necesidades de producción, establecieron acuerdos con las nuevas compañías independientes, promovidas por productores, directores y actores que ya no trabajaban en exclusiva para un solo estudio.

       Este sistema ha pervivido hasta nuestros días. De manera periódica, la revista Variety publica una relación de los acuerdos que ligan a los estudios y a los talentos, bajo el título de Facts on Pacts. De alguna manera, el viejo sistema de estudios se mantiene con otra fisonomía, más ligera y flexible: un oligopolio que impide la entrada de nuevos competidores y, al mismo tiempo, que busca la diferenciación (competitividad) mediante los talentos con los que firma contratos en exclusiva. La siguiente tabla ofrece una muestra de algunos de los acuerdos entre las majors de Hollywood y los talentos independientes durante los últimos años –algunos de ellos están ya extintos (+).

Fuente: Elaboración propia sobre Variety

          Los principales tipos de acuerdo son el (1) Production Deal y el (2) Output Deal. El primero sería aquel acuerdo entre un estudio y un productor independiente por el cual el estudio financia parte de la producción e incluso parte de los gastos de la compañía. En el segundo, una variante del anterior, el estudio se compromete a financiar y distribuir todos los proyectos de ese productor durante un período de tiempo. Estas dos fórmulas se combinan a su vez con dos posibilidades: (a) First-Look Deal o posición preferente de una major para adquirir los derechos de un proyecto desarrollado por la productora independiente; y, a cambio, el estudio corre con parte de los gastos generales de la compañía; y (b) Equity Partner, en el que el estudio participa como accionista de la compañía independiente. Finalmente, existe también el (3) Negative Pickup o acuerdo de distribución sobre película terminada que un estudio ofrece a una productora independiente.

¿De Rey Midas a ídolo caído?

            Bruckheimer y Disney han vivido un largo idilio bajo la forma de output deal y first-look deal durante casi dos décadas. Sin embargo, las relaciones profesionales rara vez son eternas. A nadie extraña que el idilio haya llegado a su fin; lo que más ha llamado la atención ha sido el modo en que ha sucedido.

            Probablemente no exista actualmente en Hollywood un productor de la trayectoria de Jerry Bruckheimer. Con casi un centenar de producciones de cine y televisión, Bruckheimer comenzó su carrera como productor en los años 70, y fue durante la década siguiente cuando comenzó a labrarse un renombre por méritos propios, primero en solitario (Flashdance, Superdetective en Hollywood, Top Gun), y luego de la mano de su socio, el malogrado Don Simpson. En aquellos años ambos se convirtieron en los productores de moda en Paramount con su compañía (Don Simpson/Jerry Bruckheimer Films), sello bajo el que realizaron filmes como Días de trueno, Dos policías rebeldes (Bad Boys), Marea roja, Mentes peligrosas o La Roca.

Don Simpson y Jerry Bruckheimer en los 80 (Fuente: Moviepins)

         Tras la desaparición de Simpson, Bruckheimer lanzó su sello Jerry Bruckheimer Films, y bajo él ha alcanzado su cénit en la constelación hollywoodiense, gracias a franquicias cinematográficas como National Treasure (La búsqueda) o Piratas del Caribe; televisivas como CSI o Amazing Race; y otros muchos títulos destacables (Armageddon, Enemigo público, Pearl Harbor, Black Hawk derribado o El príncipe de Persia).

            No es de extrañar que, con semejante filmografía, se le haya bautizado como el “Rey Midas de Hollywood”, el “Brand Producer”, “Mr Blockbuster” o “Mr Sequel”. Por ello mismo, pertenece al escasísimo club de productores que poseen una “estrella de la fama” en Hollywood (junto con Cecil B. De Mille y David O. Selznick). Sin embargo, resulta difícil mantenerse año tras año en la cúspide. Así ha ocurrido con el mal funcionamiento de El Llanero Solitario, última apuesta Bruckheimer-Disney basada en el tándem Johnny Deep-Gore Verbinsky que tan rentable ha sido en la franquicia de Piratas del Caribe. Sin embargo, la mezcla de los mismos ingredientes en otro tipo de plato no ha dado el resultado esperado. La superproducción, presupuestada en 215 millones de dólares (y con un coste final superior, aunque no revelado) ha acabado recaudando apenas 260,5 millones en todo el mundo, lo que –según los propios estudios Disney– arrojará unas pérdidas de 190 millones de dólares.

            De nada ha servido que el estudio de Mickey Mouse haya producido cuatro de las diez películas más taquillera del 2013 (Iron Man 3, Frozen, Monsters University, Oz The Great and Powerful), ni que el combinado de películas producidas por Bruckheimer para Disney sumen la astronómica cifra de 5.o00 millones de dólares de recaudación. En tiempos de crisis, el dinero manda, y el prestigio también. El fiasco de John Carter (2012) le costó la cabeza al entonces responsable de producción del estudio, Rick Ross, y las aventuras del jinete del antifaz y su peculiar compañero –si bien han resultado económicamente menos gravosas– han supuesto el fin de un largo romance.

            Formalmente, la rescisión del contrato se ha realizado de mutuo acuerdo y de las mejores maneras. Tanto Disney como Bruckheimer han recurrido a la necesidad de cambiar de aires y afrontar nuevos y diferentes proyectos. Aunque ya no compartan techo, siguen siendo buenos amigos, y piensan continuar trabajando juntos en franquicias como Piratas o National Treasure.

Aviso a navegantes

            Hay un famoso dicho en Hollywood que reza más o menos así: “Eres tan bueno como tu última película”. Suena (y es) cruel, pero se constata con bastante frecuencia. Así ha sucedido en este caso.

            Nadie que haya visto El Llanero Solitario piensa que es una buena película, o que está a la altura de las anteriores colaboraciones Bruckheimer-Verbinsky-Deep. Lo que pocos entienden es cómo alguien de la talla y experiencia de Bruckheimer no hay sabido garantizar un mejor resultado que cumpliera con las expectativas. Es una pregunta que, necesariamente quedará sin respuesta, siguiendo la manida frase de William Goldman (“nadie sabe nada”). Puestos a citarle, yo prefiero esta otra, mucho menos conocida: “Las películas que se hacen son un reflejo de la mentalidad del ejecutivo del estudio; las que tienen éxito son un reflejo del público”. Ambas, por supuesto, son compatibles, y apuntan al quid de la cuestión: cómo ser capaces de adivinar los gustos del público y superar así la incertidumbre del mercado; o en otras palabras, cómo identificar los gustos propios con los del público.

     A esto se une otra conclusión interesante: cada largometraje es un prototipo, es decir, una nueva y única aventura donde la experiencia previa cuenta relativamente, y dónde las leyes que funcionaron en la última producción no tienen por qué ser efectivas en la siguiente. Hace unos años, el entonces presidente de los estudios Disney, Dick Cook confirmaba: “Jerry es un profesional consumado, siempre lleva todo bajo control, siempre supervisa el presupuesto de cerca y va dos pasos por delante”. Con todo, esta vez su experiencia no fue suficiente. Quizá su buena relación con Verbisnky creo indebidas holguras de confianza. Lo cierto es que la producción tuvo sus más y sus menos, como recoge The Hollywood Reporter, y no estuvo libre de forcejeos. Michael Bay, que conoce bien a Bruckheimer, sale en su defensa: “De veras, hay cosas que escapan al control del productor. El director puede llegar a imponerse, y a veces no queda más remedio que dejarle rienda suelta”.

Verbinsky y Bruckheimer en el rodaje de El Llanero Solitario (Fuente: Screenrat)

        El caso de Bruckheimer no es único. La crisis ha provocado la revisión de muchos de estos contratos y, como recoge Variety, están siendo renegociados a la baja, lo que ha provocado más bajas que altas: Joel Silver ha rescindido su contrato con Warner; Tom Hanks con Universal… En cualquier caso, pronto encontrarán un nuevo nido. Para empezar, Bruckheimer ha hecho público su acuerdo con Paramount a partir de abril de este año. Y en el horizonte, como no podría ser menos, la resurrección de nuevas franquicias (desde Top Gun a Superdetective en Hollywood o Dos policías rebeldes).

Sigue Hollywood-Europa en Twitter y en Facebook