Espectadores multitareas en entornos multipantallas

La firma tecnológica sueca Ericsson, a través de su división de investigación y análisis ComputerLab, ha publicado este pasado mes de agosto el informe TV and Media: Indentifying the Needs of Tomorrow’s Video Consumers. Se trata de un estudio basado en más de 15.000 entrevistas online procedentes de 15 países (entre América, Europa y Asia), completado con unas 30 entrevistas en profundidad.

Este informe sigue la estela de otros muchos análisis publicados estos últimos años que intentan tomar el pulso a un panorama tan cambiante como el de los nuevos hábitos de consumo impuestos por la digitalización.

He aquí el resumen de los principales resultados:

• Los dispositivos móviles se están haciendo con un porcentaje mayor del tiempo dedicado a ver contenidos audiovisuales en el ámbito doméstico (televisión y vídeo): Según este estudio, el 72% de los entrevistados utilizan dispositivos móviles al menos semanalmente para ver contenidos audiovisuales, y el 42% lo hace desde fuera del hogar.

• La televisión se está convirtiendo en una actividad multipantalla y multitarea: El 75% de los encuestados utiliza un dispositivo móvil mientras ve la televisión, y un 25% incluso ve simultáneamente varios vídeos de distintas fuentes.

• Incluso los usuarios más tardíos (late adopters) se están convirtiendo en usuarios avanzados de vídeo: El 41% de los entrevistados cuyas edades fluctúan entre los 65 y los 69 años han aprendido ha manejarse entre las distintas opciones de consumo (streaming, time shift TV, etc.) y las utilizan más de una vez por semana.

• El vídeo a la carta [video-on-demand (VoD)] es la opción preferida para el entretenimiento relajado, mientras que la programación lineal (linear and scheduled TV) es la más común para eventos que suceden aquí y ahora (competiciones deportivas, eventos culturales, etc.).

• Los contenidos generados por el consumidor [user generated contents (UGC)] son cada vez más importantes: En especial, para educación, programas de autoayuda, etc. El 82% acude a YouTube buscando vídeos de este tipo al menos una vez al mes.

• La televisión a la carta se impone como preferencia de los usuarios: El usuario se convierte en su propio programador, mediante la agregación de contenidos de distintas fuentes (aggregated, pick-and-mix  TV).

Hábitos del espectador multimedia

El gráfico 1 muestra el porcentaje de espectadores (entre una muestra de 9 países, España incluido) que consumen contenidos audiovisuales a través de pantallas convencionales (TV convencional, TV Pago y DVD/Blu-ray) y de nuevas pantallas (streaming, grabación de internet, descargas) más de una vez por semana. Como se aprecia, la TV convencional sigue siendo la pantalla preferente –en consonancia con los datos que ofrecíamos con respecto a España en un artículo anterior–. Sin embargo, llama la atención el aumento paulatino del streaming (que incluye tanto video a la carta como TV no programada, además de YouTube) como segunda opción. Por lo demás, las opciones asociadas con internet superan a la TV Pago y al DVD/Blu-ray.

Gráfico 1

Este informe destaca un fenómeno interesante. Se ha insistido con frecuencia en el gap generacional a la hora de adoptar las nuevas tecnologías –en este sentido, la llamada “tercera edad” puede considerarse una generación perdida–. Sin embargo,  entre un 40% y un 41% de los entrevistados cuyas edades fluctúan entre los 60 y los 69 años se han convertido en este último año en consumidores de contenidos audiovisuales via streaming, time shift TV o YouTube.

Cada vez más las distintas pantallas se asocian a actividades concretas y se usan para ver los contenidos diferentes. Por ejemplo, podemos ver un episodio de una serie en algún paréntesis del trabajo o al llegar a casa, y mientras viajamos en algún medio de transporte o estamos en tiempos de espera, podemos ver vídeos en YouTube o resúmenes deportivos. Lo anterior es compatible asimismo con el llamado visionado (dis)continuo (continue viewing), que consiste en visionar un determinado contenido a lo largo del día en distintos dispositivos y aprovechando distintas circunstancias (un capítulo de serie visto de modo fraccionado en distintos momentos del día, aprovechando desplazamientos o tiempos de pausa).

         Un último hábito de consumo destacado en este informe es la socialización a través de la participación en redes sociales (social TV o social media). Un 59% de los entrevistados afirma participar en redes sociales y otros foros mientras visiona un contenido audiovisual, y un 49% acude a aplicaciones (apps) o a internet para encontrar información adicional –todo ello, al menos semanalmente–. También en este punto se percibe una recuperación de la población más adulta: el 37% de los entrevistados entre 55 y 59 años ha usado las redes sociales semanalmente en relación al visionado.

Entornos multipantallas

      En relación con el uso concreto de las diferentes pantallas, el informe constata el incremento de consumo a través de los dispositivos más móviles (smartphones, tabletas y ordenadores portátiles) frente al televisor o el ordenador de sobremesa, en especial fuera del hogar. Sin embargo, estas dos últimas pantallas siguen siendo, hoy por hoy, las más utilizadas (gráfico 2). En cualquier caso, el hogar medio es cada vez más multipantalla.

Gráfico 2

       Junto a ello, tal y como refleja el gráfico 3, se aprecia un incremento del porcentaje de actividad simultánea al visionado y asociada a la segunda pantalla. Pese a lo indicado anteriormente, el mayor uso de internet y las redes sociales mientras se ve un contenido audiovisual no está asociado a este contenido (comentarlo, buscar más información), sino a ejercer otras tareas mientras se consume (previsiblemente porque no capta la atención de manera exclusiva).

Gráfico 3

Prioridades y modelos de negocio

    Especial interés tienen las prioridades de los espectadores-usuarios en este entorno multipantalla, recogidas en el gráfico 4. El cine (66%) y las series (62%) tienen preferencia sobre los deportes en directo (36%), junto a la libertad de decisión sobre cuándo y cómo ver (49%).

Gráfico 4

     En relación con lo anterior, las cualidades que más aprecian los espectadores-usuarios a la hora de elegir una u otra plataforma son, por este orden: 1) Libre de publicidad; 2) calidad HD; 3) VoD; 4) Manejo sencillo e intuitivo; 5) TV a la carta y autoprogramada. En el extremo contrario –las opciones menos valoradas, se encuentran: 1) TV interactiva; 2) Cambio de ángulo de cámara; 3) Apps en el televisor; 4) Videoconferencia en el móvil; 5) Apps y widgets personalizados en los programas televisivos.

    Respecto de los modelos de negocio, este estudio contrasta la opinión ante dos opciones: suscripción y las transacciones. La suscripción figura como la opción más ventajosa, y aducen entre sus razones la facilidad de manejo, los costes reducidos, y la versatilidad para todos los dispositivos. Por el contrario la transacción (pago por programa visto) es considerada más ajena a la experiencia televisiva habitual, asociada a productos específicos y con límites temporales de consumo. Como afirma este informe de modo conclusivo, “en términos de pago, los futuros modelos [de negocio] consistirán probablemente en una combinación de suscripciones mensuales a precio razonable, sin limitaciones de tiempo, unidas a formas no agresivas de publicidad. Esto se complementará con transacciones y servicios de pago por visión para contenido premium específico, como películas de estreno, deportes y eventos”. Y todo ello combatiendo la piratería, todavía muy acendrada en varios países.

Prosumerism

         Un último rasgo que este estudio pone de manifiesto es la consolidación del fenómeno de los prosumerism (producer + consumer = prosumer), entendido como la facultad de controlar la propia experiencia televisiva o audiovisual, siendo los protagonistas en la elección, combinación y uso de los diferentes contenidos y servicios. En particular, esta cualidad se desarrolla por dos vías: por un lado, los espectadores-usuarios que actúan como agregadores de contenidos y, por tanto, se convierten en prescriptores para otros; por otro, los espectadores-usuarios que se vuelven productores activos y cuelgan sus propios contenidos (user generated contents). En particular, triunfan los contenidos de tipo Do It Yourself (DIY), los relacionados con el e-learning, y los llamados mash-ups videos o versiones personalizadas de algunos contenidos (tráilers, anuncios, películas, etc).

A modo de conclusión

     En suma, este informe constata lo que otros muchos estudios y análisis han puesto en evidencia: primero, que la experiencia de consumo audiovisual de entretenimiento en el entorno doméstico (tanto individual como familiar) está cambiando de un modo radical, especialmente entre los jóvenes. Ha dejado de ser una actividad sujeta a coordenadas espacio-temporales (exigencia de portabilidad) o de programación cerrada (exigencia de visionado a la carta) para convertirse en una amplia oferta de posibilidades. Esta amplitud de opciones llega a ser tan enorme, que los usuarios agradecen agregadores de contenidos que faciliten la búsqueda y selección de aquello que desean ver. A su vez, los espectadores-usuarios se convierten ellos mismos en prescriptores para otros y en productores de contenidos de cierta popularidad. En consecuencia, el modelo de negocio de los proveedores y emisores de contenidos (cadenas de televisión) está cambiando a marchas forzadas, sin haber encontrado todavía la piedra filosofal. Los hábitos se van consolidando, pero no la fórmula ideal de compensación económica. La pregunta clave que todos se hacen sigue siendo la misma: cómo monetizar internet. De momento, algo parece claro: la respuesta tardará aún en llegar, y no será unívoca.

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Modelo de negocio en la industria de la animación española

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Volvemos a centrar nuestra atención en la industria de la animación española, aprovechando que Tadeo Jones se ha mantenido como líder de taquilla durante cinco semanas seguidas, y ha superado las estimaciones más optimistas. En efecto, desde su estreno, las aventuras del albañil-arqueólogo han alcanzado los 12,85 millones de euros de recaudación, convirtiéndose –de momento– en la película española más taquillera del año y en la cinta de animación española más exitosa de todos los tiempos –por encima de Planet 51 (2009), que logró 11,7 millones con un presupuesto seis veces mayor. No es de extrañar que Mediaset –coproductora de la película– haya anunciado ya una secuela y una serie de televisión.

Como comentábamos en un artículo anterior, la industria de la animación española está viviendo un momento dorado. A este respecto, resulta oportuno recomendar desde aquí la lectura del Informe para la promoción y difusión del sector de la animación en España como una industria cultural y creativa, elaborado por DIBOOS (Federación de Animación). Se trata del análisis más completo realizado hasta la fecha sobre la situación actual y las propuestas de futuro de este sector. Aparte de analizar las producciones de animación más exitosas de los últimos años (largometrajes, cortometrajes, series y webseries), este documento identifica las necesidades de formación de esta industria y señala las oportunidades que, para el sector, ofrece el vasto mundo de los contenidos educativos (desde aplicaciones para móviles o tabletas, hasta videojuegos y mundos virtuales, pasando los libros interactivos). A ello se añade una valoración del modelo de negocio y unas propuestas finales. Considero de especial interés lo referente estos dos últimos apartados. 

Como señala este informe, el modelo de negocio de los contenidos de animación pivota sobre dos columnas básicas: preventa de derechos y contratos de licencia o licensing (tanto de productos físicos como digitales), cada una de las cuales puede, a su vez, desglosarse en múltiples posibilidades, tal y como recoge el gráfico adjunto:

Fuente: Informe Diboos

En consonancia, el modelo de financiación de las producciones de animación, según datos de este mismo informe, se desglosa de la siguiente manera: entre el 25-35% proviene de las cadenas y distribuidores nacionales; otro 20-25% se deriva de negociaciones con socios internacionales para la difusión del contenido; entre el 10-25%, de licenciatarios interesados en el desarrollo y explotación de productos físicos y digitales derivados de la marca; y el resto, de las coproducciones con otras empresas (nacionales o internacionales), que además de aportar parte del presupuesto pueden acceder a incentivos o subvenciones en sus países.

Como se aprecia, y al igual que ocurre con cualquier la mayoría de producciones audiovisuales, la participación de las televisiones sigue siendo la baza fundamental para levantar cualquier proyecto. En cambio, y a diferencia de las películas o series de televisión convencionales, los contenidos de animación despiertan un mayor interés en los mercados internacionales (es un tipo de contenido que viaja mucho y bien), y son capaces de generar mayor número de productos derivados (merchandising). Ambos aspectos tienen una importancia capital, a la hora de levantar financiación.

No es de extrañar que el informe que venimos comentando señale el diseño de estrategia 360º como los más idóneos para los contenidos de animación. Al fin y al cabo, los “dibujos animados”, por su propia naturaleza, siempre han sido más proclives a ser explotados a través de múltiples canales. Esta realidad –siempre presente en la industria de la animación– se ha visto potenciada en los últimos tiempos gracias a la revolución digital y la expansión de las redes sociales. Las historias y los personajes aspiran a convertirse en franquicias o marcas capaces de crear comunidades en torno a ellas y perdurar en el tiempo ramificándose en multitud de productos derivados, dentro de un mismo mundo virtual. Se produce así una explotación “envolvente”, que el usuario experimenta disfrutando de ese universo de ficción a través de distintas ventanas. Entre las diversas modalidades (compatibles entre sí) se habla de cuatro categorías: a) productos licenciados (explotación de los personajes u otros elementos creativos); b) contenidos multiplataforma (adaptación de un contenido para que ser visualizado adecuadamente en diferentes dispositivos); c) contenidos crossmedia (la historia se narra a través de diferentes soportes a los que hay que acceder para obtener la visión completa); y d) contenidos transmedia (variante de la anterior, donde se accede a otros soportes de modo complementario).

Entre los ejemplos de mayor éxito que podemos citar se encuentra Pocoyó, la franquicia de animación española más exitosa de todos los tiempos y la primera en convertirse por derecho propio en una marca global. Además de los capítulos de la serie (difundidos en más de 150 países), cuenta con varios videojuegos, multitud de contenidos para ordenador y teléfono móvil, DVDs, el mundo virtual MundoPocoyó.com, libros, revista, juguetes, productos textiles, material escolar, etc. Además, ha inspirado un cortometraje (Pocoyó y el Circo Espacial) y se está trabajando su adaptación para la gran pantalla. Junto a ello, está presente en más de 150 países. A este respecto, cabe destacar el acuerdo con la juguetera japonesa Bandai, licenciataria de juguetes de Pocoyó en Estados Unidos, Canadá, Europa, Oriente Medio, China y Corea.

 En el terreno de las comunidades virtuales, Zinkia (la productora) ha lanzado la web http://www.pocoyoaroundtheworld.com/, cuyo objetivo es localizar a todos los seguidores que la marca tiene en el mundo y permitirles compartir sus fotos del personaje en los lugares favoritos de su ciudad. Al poco de lanzarse, contaba con más de 500.000 seguidores en Facebook, repartidos por todo el mundo.

Jelly Jamm es otro de los casos de éxito más recientes de la animación española. Esta serie de animación producida por Vodka Capital se encuentra actualmente en emisión en 165 países de Europa, África, Latinoamérica y Oriente Medio y ha sido doblada a 18 idiomas. Entre sus socios estratégicos, figuran la compañía japonesa Bandai, tercera empresa juguetera mundial; la distribuidora de DVD infantil Big Picture; y la editorial Planeta deAgostini. Todas ellas han contribuido a desarrollar su estrategia 360º, que incluye la venta de DVDs, juguetes, videojuegos y libros, entre otros. Según fuentes de la propia empresa, la facturación de productos derivados de Jelly Jamm rondarán los 150 millones de euros aproximadamente en los próximos años.

En el terreno de los largometrajes de animación, podríamos mencionar el caso de Planet 51 (2009), producido por Ilion Studios y estrenado en 180 países. Su estrategia 360º estuvo igualmente presente desde el principio. Por un lado promovieron acuerdos de licencias que alcanzaron el centenar de productos. Además, gracias a un acuerdo con Burger King, distribuyeron casi 20 millones de juguetes de la película en los menús infantiles en todo el mundo. Igualmente, lanzaron un videojuego para Wii, Xbox 360, PlayStation 3 y Nintendo DS con un presupuesto de 15 millones de dólares, desarrollado por la compañía Pyro y distribuido mundialmente por Sega. La película cuenta también con juegos online multijugador, contenidos digitales para móviles e Internet y juguetes varios a nivel mundial.

Las propuestas y conclusiones con que se cierra este informe se incluyen cuatro ámbitos: mejora del entorno industrial, de la formación y los recursos humanos, del proceso de desarrollo (llamado ahí “logística”) y de las condiciones financieras. Entre todas ellas, subrayaría dos: la necesidad de seguir incentivando la internacionalización y las desgravaciones fiscales, para atraer capital privado de cualquier parte del mundo.

En suma, como recoge este informe en sus páginas iniciales, “la Industria de la Animación está en auge, siendo en España uno de los sectores audiovisuales con mejores proyecciones de crecimiento para los próximos años y mayores ratios de exportación”. Esperemos que así sea: ¡Larga vida a la animación!

Hollywood ante la encrucijada digital

Tras contextualizar en los últimos artículos las relaciones entre Europa y Hollywood –a las que seguiremos aludiendo más adelante–, llega el momento de abrir otra caja de Pandora: el impacto que la digitalización está teniendo en la industria del entretenimiento, y más concretamente en la Meca del Cine.

Es bien sabido que la historia de Hollywood ha corrido pareja a la evolución tecnológica. Cabría afirmar que cada hito innovador (televisión, vídeo, DVD) significó en su momento una crisis de crecimiento, gracias a la cual la Meca del Cine salió fortalecida. Sin embargo, la última década ha traído consigo cambios mucho más profundos y vertiginosos. Tanto la revolución digital como la globalización están transformando la industria del entretenimiento hasta extremos inimaginables. La popularización de Internet y el éxito de los nuevos dispositivos digitales han obligado a los grandes estudios hollywoodienses a asomarse con pasos decididos a un abismo tan incierto como potencialmente rentable.

¿Cómo afectará esto al negocio del cine? Recientes estudios de mercado arrojan cifras optimistas. Según Screen Digest, el consumo de películas y series de TV a través de la red en Estados Unidos se ha duplicado (de 200 a 400 millones de dólares de facturación) entre 2008 y 2010, siendo el alquiler la opción preferida. De modo similar, los ingresos en el mercado online de películas en Europa Occidental alcanzó la cifra de 50 millones de euros en la primera mitad de 2010, más del doble del total de facturación de 2009. Finalmente, los ingresos totales del mercado audiovisual online en el mundo (sin contar Estados Unidos) superó los 276 millones de dólares en 2010, un 117,5% más que en 2009.

Nuevos consumidores, nuevas leyes de mercado

          Así pues, Hollywood se encuentra ante una nueva encrucijada digital (y global), caracterizada por dos rasgos: a) la aparición de un nuevo mercado para la explotación de contenidos de entretenimiento (Internet, IPTV, reproductores digitales, telefonía móvil), que permite la consolidación de los llamados mercados agregados o de “la larga cola” (the “long tail” markets, en expresión acuñada por Chris Anderson, director de la revista Wired; y b) el surgimiento de un nuevo perfil de consumidor, conocido como la iPod-generation o la net-generation. Ante esta nueva realidad, los retos que las majors de Hollywood deben afrontar se sintetizan en dos cuestiones: ¿Cuáles son los nuevos hábitos de consumo que caracterizan a este nuevo perfil de público espectador? Y en consecuencia ¿cuál es el modelo de negocio que determinará las futuras relaciones en Internet para el comercio de largometrajes y series de TV? Ambas preguntas están estrechamente ligadas.

Son conocidas las demandas del nuevo consumidor: “What you want, when you want, where you want and how you want” (lo que quieras, cuando quieras, donde quieras y como quieras), una retahíla de exigencias bautizada por Mike Gubbins, el director de Screen Daily como “The Martini Culture”. Desde el punto del mercado, la explotación comercial a través de Internet (mercados agregados), lejos de ser marginal, tiene cada vez una mayor peso al reunir a un público de por sí disperso y fragmentado, eliminar los costes de distribución y permitir un consumo más personalizado. Además no discrimina al producto en razón de su popularidad, sino que resulta especialmente adecuado para productos minoritarios (lo cual no impide que los títulos más rentables en las ventanas tradicionales lo sigan siendo). Así pues, Internet aumenta la posibilidad de amortizar un determinado catálogo de obras audiovisuales. Finalmente, este nuevo modelo de negocio, según Anderson, debe seguir tres reglas: 1) Amplia oferta de títulos; 2) Precio competitivo; y 3) Consumo personalizado. Aunque tarde, Hollywood ha acabado siguiendo estos principios a la hora de redefinir su estrategia ante el nuevo escenario digital.

¿Choque de mentalidades?

Lejos de lo que pudiera imaginarse, Hollywood se ha mostrado reticente frente a los nuevos medios. Peter Dekom y Peter Sealey se preguntaban en 2003, “¿Cómo ha respondido Hollywood a estos enormes cambios que se avecinan? Por desgracia, no muy bien, de momento (…). Ha intentado meter de nuevo al genio tecnológico dentro de la lámpara”. Y otro experto analista, Joseph D. Lasica, apuntaba en 2005: “Los grupos de comunicación necesitan crear nuevos productos y nuevas opciones de precios; aceptar el uso justo que permita a sus clientes elegir con flexibilidad cómo quieren ver u oír una determinada obra; y conceder a los innovadores externos la libertad de probar y mejorar los productos ya existentes. En suma, deben asumir su destino digital, incluso si sus modelos de negocio sufren algún desajuste en el corto plazo”.

Desde Hollywood, han llegado voces contradictorias sobre los pasos a seguir. Aunque la mayoría asume la necesidad del cambio, otros se desesperan ante la lenta maquinaria burocrática y jerárquica de estas grandes corporaciones. David Wertheimer, por ejemplo, antiguo responsable de la división multimedia de Paramount y actual presidente de la división digital de Fox Broadcasting, reconocía poco después de abandonar el primer estudio: “Si trabajas en los estudios (…), terminas por funcionar de modo lento y tremendamente conservador. Para poder moverte con suficiente rapidez (como empresa), tienes que ser principiante (…). Los estudios siempre irán al rebufo, en lugar de ser los líderes”. ¿Por qué ese temor al cambio? Alguien tan insigne como George Lucas lo explica muy bien: “El consorcio de las grandes corporaciones, acostumbradas a controlar este medio por entero, está condenado. El paradigma de cómo hacer y distribuir películas ha saltado por los aires. Internet se ha encargado de borrar las fronteras”. En efecto, lo que está en juego es nada más ni nada menos que el status quo del principal oligopolio de producción y distribución de entretenimiento del mundo: Hollywood”.

De todas formas, quienes lideran ahora las majors están convencidos de la necesidad de afrontar los nuevos retos. Así se expresaba Barry Mayer, presidente de Warner Brothers: “Tenemos que adaptarnos, o nos convertiremos en dinosaurios”. Y Bob Iger, presidente de Walt Disney –uno de los ejecutivos que más firmemente aboga por el cambio– explica: “He intentado mantener dos filosofías obvias. Primero, que nuestro negocio actual no interfiera con el modo de asumir las nuevas tecnologías; y segundo, que nuestro negocio (futuro) pertenece a esas nuevas plataformas”. Y esta otra entrevista, abunda en la misma idea:

En otras palabras, el quid de la cuestión estriba en cómo incorporar nuevos modelos de negocio sin “matar la gallina de los huevos de oro”, y en concreto, el mercado doméstico (DVD). En este sentido, la piratería es una amenaza real.

Si algo pone de manifiesto el análisis de la reacción de Hollywood –de los ejecutivos de Hollywood– ante el nuevo panorama digital es el choque de mentalidades desde el punto de vista de management: lo nuevo y arriesgado frente a lo viejo y seguro. Así lo demuestra Andrew Currah quien, después de entrevistar a 150 ejecutivos de Hollywood, establece tres conclusiones. Primera, que la estrategia de Hollywood frente al entorno digital ha pivotado más sobre la necesidad de preservar el actual status quo que sobre sacar provecho del poder desequilibrante de las nuevas tecnologías. En segundo lugar, hay que entender las razones que los ejecutivos de Hollywood esgrimen: por un lado, se quiere evitar acabar antes de tiempo con el mercado más rentable (el DVD, que acapara el 55% del total de ingresos) y enemistarse con los distribuidores; por otro, aclarar la situación legal del catálogo audiovisual de los estudios es una tarea ímproba en términos de tiempo y dinero. Tercero, nadie duda de que el futuro de Internet como nuevo y principal mercado de entretenimiento depende de la participación de los estudios de Hollywood.

Frente a esta actitud descrita por Currah, el nuevo entorno digital exige un cambio de mentalidad. El contraste es claro: mientras que el viejo modelo se basa en el control creativo y comercial dentro de una economía de escasez, el nuevo modelo se basa en la economía de la abundancia, donde son necesarios otros valores añadidos –aparte de contenidos estrella– que faciliten el consumo libre y personalizado. Como afirma también Currah, el modo de afrontar los nuevos retos en una situación de oligopolio (convivencia de grandes y pequeñas empresas, bajo el dominio de las primeras) se suceden dos fases: un primer momento de exploración, en las que las empresas más pequeñas e innovadoras actúan como oteadores o “conejillos de indias” de los nuevos modelos de negocio; y una segunda fase de explotación, en la que las grandes compañías adquieren o se fusionan con aquellas pequeñas que se han mostrado exitosas. El sinfín de movimientos empresariales acontecidos a lo largo de esta última década demuestran la realidad de esta dinámica: Fox-MySpace, Disney/Pixar-Apple, Blockbuster y Netflix, Google TV, You Tube, Hulu, etc. Estas sinergias empresariales prueban hasta qué punto está activo el magma del nuevo escenario digital.

El futuro… ¿ya está aquí?

El año 201o se inauguró con una noticia preocupante para unos y reveladora para otros: la desaparición de la copia física (DVD) y la apuesta decidida por Internet como mercado de futuro. La mentalidad digital parecía haber vencido finalmente a la analógica. Un año después, en la feria tecnológica de Las Vegas (Consumer Electronics Show) se presentó UltraViolet, una plataforma para la distribución de contenidos audiovisuales por Internet, creada por un consorcio de empresas tecnológicas y audiovisuales encabezado por Fox, Paramount, Sony Pictures, Universal y Warner Brothers, y en la que también participan Microsoft, IBM, Nokia, Intel, Motorola o Samsung. Curiosamente, Disney-Apple no quiso sumarse, antes bien, está desarrollando su propia plataforma llamada Disney Studio All Access (DSAA), desarrollada por Keychest, de características similares.

Más que películas o programas de televisión, Ultraviolet venderá al usuario una serie de licencias que le darán derecho a ver de por vida los contenidos que adquiera, alojados en la ‘nube’ y accesibles desde cualquier dispositivo conectados a Internet. Además de descargar contenidos audiovisuales, el consumidor podrá almacenarlos en el soporte que desee y hacer copias sin coste adicional, si bien el sistema sólo autorizará un máximo de 12 dispositivos dados previamente de alta. Además, está previsto que UltraViolet permita que hasta 6 personas asocien sus cuentas de cliente y compartan contenidos de forma legal.

De momento, a dos años vista, UltraViolet se encuentra todavía en fase de despegue. Aparte de los límites geográficos (sólo accesible desde Estados Unidos y el Reino Unido), apenas ha ofrecido un catálogo interesante. En cualquier caso, esta nueva plataforma recoge las exigencias del nuevo consumidor y supone una clara apuesta por el entorno digital. Como afirma Thomas Gewecke, presidente de Warner Brothers Digital Distribution: “Creemos que UltraViolet ofrecerá a los consumidores un modo fácil de comprar y ver entretenimiento digital a través de multiples plataformas. Haciendo posible la interoperabilidad, mejoramos la experiencia del video digital. Con UltraViolet, los consumidores podrán comprar un título una sola vez y disfrutarlo dónde y cuándo lo deseen”. ¿Les suena? Bienvenidos a iHollywood.

Quien esté interesado en profundizar en proceso de digitalización de Hollywood puede acceder al artículo “Hollywood at the Digital Crossroad: New Challenges, New Opportunities”.

© Alejandro Pardo, 2012. Quedan reservados todos los derechos. Puede reproducirse el contenido de este blog con permiso del autor.