Mickey Mouse se alía con Luke Skywalker

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La noticia explotó ayer como una bomba: la compañía Disney han llegado a un acuerdo con George Lucas para adquirir Lucasfilm y todo lo que este sello significa: algunas de las franquicias más exitosas de todos los tiempos (Star Wars e Indiana Jones), y algunas de las empresas tecnológicas más punteras en postproducción (Skywalker Sound e Industrial Light & Magic) y en videojuegos (LucasArts). Todo ello por el “módico” precio de 4 mil millones de dólares.

 Detrás de esta noticia sorprendente hay que ver una estrategia empresarial cuidadosamente diseñada, que comenzó a mediados de la década pasada. Consciente de la evolución de la industria y el mercado audiovisual, impulsada por la revolución digital, Bob Iger, presidente y CEO de Walt Disney, tuvo muy claro que la clave del liderazgo en un futuro cada vez más competitivo y “multiplataforma” pasaba por la capacidad de generar personajes e historias de éxito o, en su defecto, aliarse con (o adquirir a) quienes han sido capaces de hacerlo.

En efecto, durante décadas, los estudios Disney habían sido el referente en la creación de relatos memorables –la mayor parte, de animación–. Sin embargo, a mediados de los años 80 la savia creativa que lo inspiraba pareció agotarse. La entrada al frente del estudio del tándem Michael Eisner-Jeffrey Katzenberg tuvo el efecto deseado. Su logro principal consistió en volver a convertir a Disney en una fábrica de nuevos “clásicos” –como La Sirenita (1989), La Bella y la Bestia (1991), Aladino (1992) o El Rey León (1994)–. Con todo, el comienzo de milenio fue otro momento de desorientación para el gigante del entretenimiento. Bob Iger –que había entrado como presidente en 2000– sustituyó a Eisner como nuevo director general en 2005. A partir de ahí, comenzó a poner los fundamentos de la nueva compañía, para prepararla con vistas al nuevo escenario digital. Sus decisiones estratégicas se apoyaban en dos pivotes fundamentales: alianzas creativas y alianzas tecnológicas. Las primeras se concretaron en la compra de Pixar en 2006 y de Marvel en 2009. La segunda, en su “matrimonio” con Apple: Steve Jobs se convirtió en uno de los principales accionistas de Disney y más recientemente Iger entró a formar parte del consejo de administración de Apple.

Con todo, hay que mencionar que la relación entre Disney y Lucasfilm comenzó en 1987, año en que se inauguró el primer Star Tour en el Disneyland original (Anaheim, Los Ángeles) –al que siguieron los de Orlando, París y Tokio–. Más tarde Indiana Jones se sumó a los parques temáticos. Y la ABC ha estado desarrollando una serie sobre Star Wars.

Detalles del acuerdo

Bien mirado, el acuerdo le ha salido redondo a Disney. Para empezar, George Lucas había comunicado recientemente su deseo de retirarse del negocio que él mismo había levantado durante los últimos cuarenta años. Por otro lado, él era el único propietario del imperio Lucas, así que no hacía falta poner de acuerdo a una pléyade de accionistas. Y por último, viendo el precio que Disney ha pagado (4.050 millones de dólares), casi puede hablarse de saldo. En efecto, llama la atención esa cifra si la comparamos con los 7.400 millones de dólares que desembolsó para hacerse con Pixar y los 4.200 que le costó adquirir el sello Marvel. No hay que olvidar que sólo la saga Star Wars ha recaudado 4.400 millones de dólares en las taquillas del mundo entero, y mucho más en DVDs, videojuegos y merchandising. Con todo, debe decirse que el precio en el que se ha tasado Lucasfilm se basa en su cotización en bolsa en el momento de la compra. De la cantidad total, Disney ha aportado la mitad en metálico y la otra mitad en acciones (40 millones, nada más y nada menos), que han ido a parar al bolsillo de Lucas.

Tal y como estipula en el acuerdo, el sello Lucasfilm se mantendrá unido a las franquicias por él generadas (Star Wars e Indiana Jones). Al frente de esta compañía seguirá una de las mujeres más importantes de Hollywood, Kathleen Kennedy, a quien Lucas puso al frente de su compañía en junio al anunciar su retirada. Kennedy fue cofundadora de Amblin Entertainment junto con Steven Spielberg, con quien coprodujo las películas de Indiana Jones. A partir de ahora, esta productora ejecutiva será la responsable de supervisar todos los aspectos de las franquicias de Lucas, bajo las órdenes del responsable de los estudios Disney, Alan Horn. En cuanto al resto de compañías del emporio Lucas (Skywalker Sound, Industrial Light & Magic y LucasArts), basadas en San Francisco, seguirán operando como hasta ahora.

Star Wars renace bajo la sombra de Mickey Mouse

Al mismo tiempo que Iger y Lucas daban a conocer el acuerdo, anunciaron el estreno de una nueva entrega de Star Wars en 2015. De hecho, la nueva estrategia de producción de Disney, en palabras de su presidente, consistirá en sacar al mercado entre cuatro y seis películas no de animación al año, con un nuevo título de la saga creada por Lucas cada dos o tres años. El resto incluirá una o dos películas del sello Marvel, una de Pixar y otra de de animación de Disney. “Preferimos centrarnos en franquicias o películas de uno de nuestros sellos que producir películas indeterminadas”, ha declarado Iger.

            No es de extrañar, ya que explotar bien una franquicia siempre es un camino más seguro y menos arriesgado –pese al desastroso resultado de John Carter (2012)–. En palabras de Iger, “Star Wars es una de las marcas de entretenimiento más valiosas de todos los tiempos, una fuente perdurable de contenido de alta calidad y con un atractivo global. Además, encaja perfectamente en nuestra estrategia de potenciar los nuevos modelos de negocio en las plataformas digitales”. Las cifras, así lo demuestran: sus 17.000 personajes han generado unos ingresos de 215 millones de dólares en merchandising en el último año. 

Exposición sobre STAR WARS en Madrid, 2009

A partir de ahora, habrá más leña que alimente el fuego de las galaxias. Muchos se preguntan –con razón– cuál será la reacción de los fans de Star Wars. Existe un fundado temor a que se desvirtúe o malogre una saga que ha sido mimada hasta ahora por su creador. Siempre existirá el riesgo. Sin embargo, en mi opinión hay que tener en cuenta un par de factores: primero, que el universo de ficción creado por Lucas llega mucho más allá  mucho más de lo que hemos visto en las películas –es casi una cosmogonía–, y  ha sido ya explotado a través de novelas, cómics y videojuegos; y segundo, con toda seguridad, esas continuaciones contarán con la supervisión y aprobación de Lucas (al menos mientras viva).

Por otro lado, será interesante observar también la reacción de los estudios rivales.  De momento, el más sorprendido ha sido la 20^th Century Fox, para quienes esta decisión de Lucas ha sido un golpe bajo (eran los distribuidores de la saga de las galaxias desde 1977). Disney ha movido ficha: con toda probabilidad en los meses venideros se producirán nuevas adquisiciones o fusiones, sobre todo de aquellos que no quieren ser expulsados del tablero de juego.

Un retiro dorado y una decisión paradójica

En sus declaraciones con motivo de este acuerdo, George Lucas ha manifestado: “Durante los últimos 35 años, uno de mis mayores placeres ha sido ver cómo Star Wars pasaba de una generación a otra. Ha llegado el momento de que pase también a una nueva generación de cineastas. Siempre he pensado que Star Wars me sobreviviría, y pensaba que era importante asegurar la transición durante el tiempo que me quede de vida. Confío en que con Kathleen Kennedy al frente de Lucasfilm y teniendo nuestro hogar dentro de la organización Disney, Star Wars perdurará y florecerá durante muchas generaciones venideras”.  

A más de uno habrán extrañado estas palabras, y también la actitud de Lucas. Al fin y al cabo, Lucas ha sido siempre un francotirador, un cineasta “independiente”, crítico con el sistema de estudios. Quizá por ello mismo, más de uno habrá visto una claudicación o un comportamiento, cuanto menos, paradójico. ¿Qué razón hay detrás? El mismo Lucas lo explica en este vídeo.

Sea como fuere, los estudios Disney están de enhorabuena. Y que mejor manera de cerrar este artículo con las palabras que Bob Iger dirigía a los empleados de su compañía para anunciar el acuerdo y dar la bienvenida a su nuevo socio: “George Lucas es un visionario, un innovador y un narrador de historias épicas, y nos sentimos profundamente honrados de que haya confiado el futuro de su extraordinaria herencia creativa a Disney (…). Estamos muy iluisionados con esa adquisición y creemos firmemente que podemos hacer grandes cosas con estos increíbles activos. Por favor, uníos a mí para dar la bienvenida a Lucasfilm a la familia Disney”.

“May the Force be with you, Disney, always”.

© Alejandro Pardo, 2012. Quedan reservados todos los derechos. Puede reproducirse el contenido de este blog con permiso del autor.

Modelo de negocio en la industria de la animación española

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Volvemos a centrar nuestra atención en la industria de la animación española, aprovechando que Tadeo Jones se ha mantenido como líder de taquilla durante cinco semanas seguidas, y ha superado las estimaciones más optimistas. En efecto, desde su estreno, las aventuras del albañil-arqueólogo han alcanzado los 12,85 millones de euros de recaudación, convirtiéndose –de momento– en la película española más taquillera del año y en la cinta de animación española más exitosa de todos los tiempos –por encima de Planet 51 (2009), que logró 11,7 millones con un presupuesto seis veces mayor. No es de extrañar que Mediaset –coproductora de la película– haya anunciado ya una secuela y una serie de televisión.

Como comentábamos en un artículo anterior, la industria de la animación española está viviendo un momento dorado. A este respecto, resulta oportuno recomendar desde aquí la lectura del Informe para la promoción y difusión del sector de la animación en España como una industria cultural y creativa, elaborado por DIBOOS (Federación de Animación). Se trata del análisis más completo realizado hasta la fecha sobre la situación actual y las propuestas de futuro de este sector. Aparte de analizar las producciones de animación más exitosas de los últimos años (largometrajes, cortometrajes, series y webseries), este documento identifica las necesidades de formación de esta industria y señala las oportunidades que, para el sector, ofrece el vasto mundo de los contenidos educativos (desde aplicaciones para móviles o tabletas, hasta videojuegos y mundos virtuales, pasando los libros interactivos). A ello se añade una valoración del modelo de negocio y unas propuestas finales. Considero de especial interés lo referente estos dos últimos apartados. 

Como señala este informe, el modelo de negocio de los contenidos de animación pivota sobre dos columnas básicas: preventa de derechos y contratos de licencia o licensing (tanto de productos físicos como digitales), cada una de las cuales puede, a su vez, desglosarse en múltiples posibilidades, tal y como recoge el gráfico adjunto:

Fuente: Informe Diboos

En consonancia, el modelo de financiación de las producciones de animación, según datos de este mismo informe, se desglosa de la siguiente manera: entre el 25-35% proviene de las cadenas y distribuidores nacionales; otro 20-25% se deriva de negociaciones con socios internacionales para la difusión del contenido; entre el 10-25%, de licenciatarios interesados en el desarrollo y explotación de productos físicos y digitales derivados de la marca; y el resto, de las coproducciones con otras empresas (nacionales o internacionales), que además de aportar parte del presupuesto pueden acceder a incentivos o subvenciones en sus países.

Como se aprecia, y al igual que ocurre con cualquier la mayoría de producciones audiovisuales, la participación de las televisiones sigue siendo la baza fundamental para levantar cualquier proyecto. En cambio, y a diferencia de las películas o series de televisión convencionales, los contenidos de animación despiertan un mayor interés en los mercados internacionales (es un tipo de contenido que viaja mucho y bien), y son capaces de generar mayor número de productos derivados (merchandising). Ambos aspectos tienen una importancia capital, a la hora de levantar financiación.

No es de extrañar que el informe que venimos comentando señale el diseño de estrategia 360º como los más idóneos para los contenidos de animación. Al fin y al cabo, los “dibujos animados”, por su propia naturaleza, siempre han sido más proclives a ser explotados a través de múltiples canales. Esta realidad –siempre presente en la industria de la animación– se ha visto potenciada en los últimos tiempos gracias a la revolución digital y la expansión de las redes sociales. Las historias y los personajes aspiran a convertirse en franquicias o marcas capaces de crear comunidades en torno a ellas y perdurar en el tiempo ramificándose en multitud de productos derivados, dentro de un mismo mundo virtual. Se produce así una explotación “envolvente”, que el usuario experimenta disfrutando de ese universo de ficción a través de distintas ventanas. Entre las diversas modalidades (compatibles entre sí) se habla de cuatro categorías: a) productos licenciados (explotación de los personajes u otros elementos creativos); b) contenidos multiplataforma (adaptación de un contenido para que ser visualizado adecuadamente en diferentes dispositivos); c) contenidos crossmedia (la historia se narra a través de diferentes soportes a los que hay que acceder para obtener la visión completa); y d) contenidos transmedia (variante de la anterior, donde se accede a otros soportes de modo complementario).

Entre los ejemplos de mayor éxito que podemos citar se encuentra Pocoyó, la franquicia de animación española más exitosa de todos los tiempos y la primera en convertirse por derecho propio en una marca global. Además de los capítulos de la serie (difundidos en más de 150 países), cuenta con varios videojuegos, multitud de contenidos para ordenador y teléfono móvil, DVDs, el mundo virtual MundoPocoyó.com, libros, revista, juguetes, productos textiles, material escolar, etc. Además, ha inspirado un cortometraje (Pocoyó y el Circo Espacial) y se está trabajando su adaptación para la gran pantalla. Junto a ello, está presente en más de 150 países. A este respecto, cabe destacar el acuerdo con la juguetera japonesa Bandai, licenciataria de juguetes de Pocoyó en Estados Unidos, Canadá, Europa, Oriente Medio, China y Corea.

 En el terreno de las comunidades virtuales, Zinkia (la productora) ha lanzado la web http://www.pocoyoaroundtheworld.com/, cuyo objetivo es localizar a todos los seguidores que la marca tiene en el mundo y permitirles compartir sus fotos del personaje en los lugares favoritos de su ciudad. Al poco de lanzarse, contaba con más de 500.000 seguidores en Facebook, repartidos por todo el mundo.

Jelly Jamm es otro de los casos de éxito más recientes de la animación española. Esta serie de animación producida por Vodka Capital se encuentra actualmente en emisión en 165 países de Europa, África, Latinoamérica y Oriente Medio y ha sido doblada a 18 idiomas. Entre sus socios estratégicos, figuran la compañía japonesa Bandai, tercera empresa juguetera mundial; la distribuidora de DVD infantil Big Picture; y la editorial Planeta deAgostini. Todas ellas han contribuido a desarrollar su estrategia 360º, que incluye la venta de DVDs, juguetes, videojuegos y libros, entre otros. Según fuentes de la propia empresa, la facturación de productos derivados de Jelly Jamm rondarán los 150 millones de euros aproximadamente en los próximos años.

En el terreno de los largometrajes de animación, podríamos mencionar el caso de Planet 51 (2009), producido por Ilion Studios y estrenado en 180 países. Su estrategia 360º estuvo igualmente presente desde el principio. Por un lado promovieron acuerdos de licencias que alcanzaron el centenar de productos. Además, gracias a un acuerdo con Burger King, distribuyeron casi 20 millones de juguetes de la película en los menús infantiles en todo el mundo. Igualmente, lanzaron un videojuego para Wii, Xbox 360, PlayStation 3 y Nintendo DS con un presupuesto de 15 millones de dólares, desarrollado por la compañía Pyro y distribuido mundialmente por Sega. La película cuenta también con juegos online multijugador, contenidos digitales para móviles e Internet y juguetes varios a nivel mundial.

Las propuestas y conclusiones con que se cierra este informe se incluyen cuatro ámbitos: mejora del entorno industrial, de la formación y los recursos humanos, del proceso de desarrollo (llamado ahí “logística”) y de las condiciones financieras. Entre todas ellas, subrayaría dos: la necesidad de seguir incentivando la internacionalización y las desgravaciones fiscales, para atraer capital privado de cualquier parte del mundo.

En suma, como recoge este informe en sus páginas iniciales, “la Industria de la Animación está en auge, siendo en España uno de los sectores audiovisuales con mejores proyecciones de crecimiento para los próximos años y mayores ratios de exportación”. Esperemos que así sea: ¡Larga vida a la animación!

De dónde surgen las ideas o cómo buscar la inspiración: una clase magistral con Lord Puttnam

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Durante casi tres décadas, el nombre de David Puttnam ha estado asociado a películas de éxito. En efecto, entre su filmografía se encuentran títulos como El expreso de medianoche (Midnigth Express, 1978), Carros de fuego (Chariots of Fire, 1981), Un tipo genial (Local Hero, 1983), Los gritos del silencio (The Killing Fields, 1984), La misión (The Mission, 1986) o Memphis Belle (1990). Entre todas ellas, han cosechado 10 Oscars, 25 Premios BAFTA (los “Goya” británicos) y la Palma de Oro de Cannes. Protagonista del resurgir del cine británico durante los años 80, Puttnam impulsó las carreras de directores como Alan Parker, Ridley Scott, Adrian Lyne, Hugh Hudson o Roland Joffé, e incluso llegó a estar al frente de un estudio de Hollywood (Columbia Pictures). Si algo ha caracterizado el trabajo de Puttnam como productor es su aproximación creativa a este oficio (hasta tal punto se involucra en sus películas, que puede hablarse de un sello o impronta personal) y su encendida defensa de la responsabilidad social de todos aquellos que trabajan en el cine o la televisión. Desde que se retirara de la producción en 1998, poco después de ser nombrado Lord de Inglaterra, Puttnam ha estado muy involucrado en asuntos  relativos a la educación, el medio ambiente y, por supuesto, las industrias creativas y los medios de comunicación.

Lord Puttnam (M.Castells)

Aprovechando su paso por el Festival de Cine de San Sebastián, ayer tuvimos la suerte de tenerlo de nuevo en la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra, donde impartió una clase magistral sobre “Cine y memoria: de dónde surgen las ideas”. Resumo a continuación sus principales aportaciones.

 

En busca del germen creativo

La búsqueda de la idea o historia constituye la primera tarea creativa del productor. Todo cineasta está a la caza de aquella materia prima que pueda dar origen a una buena película. Para ello acude a distintas fuentes, sean guiones originales, obras de literatura o sucesos de la vida real. A este respecto, Puttnam subrayaba tres cualidades que todo buen guionista, director o productor debe poseer a este respecto. En primer lugar, la capacidad de sacar provecho de la propia experiencia vital, de esa memoria biográfica que configura a todo ser humano. “El mejor consejo que puedo dar a los futuros narradores audiovisuales es que no desprecien su propia historia, que se esfuercen por no olvidar, que atesoraren los recuerdos como fuente inagotable de ideas para personajes, secuencias e incluso películas enteras”. Un ejemplo, en su caso, serían sus dos primeras películas, con muchos elementos autobiográficos y generacionales: Fiebre de amor en clase (Melody, 1971) y That’ll Be The Day (1973).

Melody (1971)

  En segundo lugar, la capacidad de descubrir historias atractivas en sucesos históricos o actuales, en los que nos servimos más bien de la memoria biográfica de otros. Ahí se pone en juego la capacidad de “creer en las propias corazonadas, reconocer las ideas que aportan más valores y enfrentarse al reto de luchar para que lleguen al mayor público posible, con la esperanza de que contribuyan a cambiar el mundo”. Así surgieron proyectos como Carros de fuego (a raíz de un libro sobre la historia de las olimpiadas), Un tipo genial (una breve noticia aparecida en un periódico sobre el interés de una multinacional petrolera por un pueblo escocés) Los gritos del silencio (un reportaje extenso sobre el conflicto camboyano), La misión (la labor evangelizadora de los jesuitas en las llamadas “reducciones” y el conflicto a raíz de decisiones políticas).

Carros de fuego (1981)                          Los gritos del silencio (1984)                          La misión (1984)              

  Finalmente, la capacidad para inspirarse en la creatividad y el trabajo de los otros, buscando una adaptación más o menos directa. “No hay nada malo en inspirarse en ideas creativas de otros, y aplicarlas en nuestros propios proyectos, siempre y cuando lo reconozcamos”. En su caso, lo ilustra con el paralelismo formal que puede apreciarse entre las secuencias de las carreras en Carros de fuego y el documental Tokyo Olimpiad (1965); o en la estrecha relación que existe entre el documental Memphis Belle (1944), dirigido por William Wyler, y la película homónima que Puttnam produjo en 1990.

Sentido de paternidad y sentido del mercado

En otras ocasiones, Puttnam ha profundizado en otras características que deben acompañar al productor en esta primera y crucial decisión, como es la selección de una buena idea. En concreto, insistía en el matiz personal que todo proyecto debe tener, hasta el punto de considerar al productor como “el padre” de la criatura. “Salvo contadas excepciones o bien concibo yo mismo las historias o bien las encuentro en la vida real… Es algo instintivo para mí tener un cierto sentido de paternidad hacia el proyecto. Me cuesta entusiasmarme con un guión que viene de fuera y llega a mi mesa, por muy maravilloso que sea. No es mío, no tiene nada que ver conmigo”.

Junto a este sentimiento de paternidad, Puttnam opina que este germen inicial que llamamos idea o historia debe cumplir otros dos requisitos: por un lado, “debe despertar un sentimiento de pasión y compromiso hacia ella, y debe tener al mismo tiempo la capacidad de influir en un público amplio y diverso”. El primero de estos requisitos viene a ser la premisa para lograr que el proyecto salga adelante. “Más vale que nos aseguremos de que la idea o la historia que hemos adquirido nos apasione; porque si no es así, es prácticamente imposible que consigamos entusiasmar a otros”. Entre un productor y una idea hay algo de flechazo, de amor a primera vista. Desde ahí que acuda al símil del enamoramiento para explicar esta peculiar reacción: “Es imposible explicar por qué una historia se impone en tu imaginación por encima de cualquier otra. Es como intentar justificar por qué nos enamoramos de una mujer en una habitación donde hay otras que parecen igualmente atractivas”.

¿Hay crisis de ideas o de esperanza?

Ante la falta de buenas películas en el mercado actual y el clima de pesimismo debido a la recesión económica, Puttnam señalaba en su masterclass: “Quién sabe vivimos un tiempo en el que nos enfrentamos a una memoria en extinción o tal vez es que la gente no es feliz con sus recuerdos. Hoy día hay tres o cuatro películas buenas al año, cuando antes eran veinte y deberían seguir siendo veinte. Creo que falta contenido. Quizás el problema radica en la falta de compromiso por algo más grande, algo que vaya más allá”.

Como apuntaba en otra ocasión años atrás, la proliferación de películas de escasa calidad trae consigo un “reajuste a la baja” de los criterios valorativos: “Hay tanta película pésima que la película mala pasa a ser considerada mediocre, la mediocre se convierte en buena, y la que es realmente buena en excepcional. Se produce un rebajamiento de estándares”. A largo plazo, en opinión de Puttnam, esta degradación de calidad puede acabar minando los fundamentos sobre los que toda sociedad se sustenta. De ahí que plantee un importante reto a todos aquellos que trabajan en los medios audiovisuales: “Los cineastas, y quienes trabajan con ellos, tienen la considerable responsabilidad moral de seleccionar cuidadosamente aquellos proyectos que sirvan para identificarse con las necesidades del público; proyectos que ofrezcan, al menos, un cierto criterio de valores. Porque si nuestro trabajo ha sido bueno, la gente posiblemente saldrá del cine con unas cuantas nociones que la hará más libre y más capaz de enfrentarse al mundo en que vive”.

Lord Puttnam en la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra (M. Castells)

 Y volviendo a sus recuerdos personales, concluía la sesión de ayer con un mensaje de esperanza: “El mundo en el que nací –pertenezco a la generación de los nacidos durante la Segunda Guerra Mundial (‘blitz’ babies) – era un mundo en el que se vivía intensamente la solidaridad: la gente confiaba en los demás, el apoyo de los unos en los otros era clave para subsistir y se pensaba en algo más. Quizá ahí esté el camino”.

© Alejandro Pardo, 2012. Quedan reservados todos los derechos. Puede reproducirse el contenido de este blog con permiso del autor.

En busca del éxito perdido: Tadeo Jones y el boom de la animación española

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Ha nacido una nueva franquicia y se llama Jones, Tadeo Jones. Gracias a la unión de dos talentos, Enrique Gato y Jordi Gasull, la industria de la animación española ha vuelto a colocar una película en la primera división internacional.

Enrique Gato                                                                                                                   Jordi Gasull

 Las aventuras de Tadeo Jones llegó a las pantallas hace apenas diez días y ha cosechado ya 6,7 millones de euros y casi un millón de espectadores, manteniéndose como líder indiscutible de la taquilla española durante los dos últimos fines de semana. En su debú alcanzó los 2,87 millones de euros, el segundo mejor estreno animado del año, a muy corta distancia de Ice Age 4 (2,91 millones de euros) y muy por encima de la marca conseguida por Brave (2,51 millones) y Madagascar 3 (2,2 millones). Según pronostica Boxoffice.es, las hazañas del albañil-arqueólogo poseen todavía suficiente tirón como para aspirar a batir el récord de Planet 51 (11,7 millones de euros de recaudación) y situarse a la cabeza de las películas españolas más taquilleras del año.

Gracias a la participación de Telecinco –que coproduce la película a través de Telecinco Cinema– y de Intereconomía –que participa en la propiedad de El Toro Pictures–, el apoyo mediático ha jugado una baza fundamental. Con todo, es el público el último árbitro y, como apuntaba el propio Gasull en Facebook, “los espectadores y Tadeo se llevan genial”. A esto hay que añadir el mercado internacional. La película se ha vendido en más de 30 territorios, entre los que destacan China, Rusia y Corea del Sur, donde se esperan estrenos masivos (en China, por ejemplo, la película saldrá con más de 2.500 copias, las mismas que The Amazing Spiderman). Otros territorios comprometidos son Reino Unido, Francia, Alemania, Italia, Países Bajos o Turquía. Todo apunta que Tadeo Jones, con un coste de apenas 7,7 millones de euros, puede convertirse en una de las producciones de animación más rentables hasta la fecha.

Una década de hitos animados

El éxito de Tadeo Jones viene a confirmar el buen momento de la industria de la animación española. A lo largo de los últimos diez años, hemos asistido al estreno de importantes títulos que han marcado un hito en la historia de los largometrajes de animación en nuestro país, amén de otras franquicias como Pocoyó  o Jelly Jam, o de cortometrajes como La dama y la muerte (2009). Entre ellos destacan media docena de títulos, que comparten el haber sido nominados o preseleccionados en los Oscars dentro de la categoría de correspondiente. Sin embargo, son pocos los que se han convertido en un éxito comercial.

 El bosque animado (2001) fue una de las primeras películas de animación 3D desarrollada íntegramente en Europa, con un presupuesto de 3 millones de euros. Producida por Dygra Films y Megatrix, con la participación de TVG, Antena 3 Televisión y Vía Digital, se trataba de una adaptación libre de la novela homónima de Wenceslao Fernández Flórez, escrita por Ángel de la Cruz y codirigida por éste último y Manolo Gómez. Tras una producción de dos años y llegó a los cines en agosto de 2001. La película consiguió una recaudación de casi dos millones de euros, con más de 500.000 espectadores. Además de ganar los premios Goya a Mejor Película de Animación y Mejor Canción Original por “Tu bosque animado”, se convirtió en la primera película española de animación en ser preseleccionada para el Oscar en la categoría correspondiente.

Siete años después llegaría El lince perdido (2008), una animación 3D escrita y dirigida por Manuel Sicilia y Raúl García y producida por Kandor Graphics, Green Moon (la productora de Antonio Banderas) y Perro Verde Films (Manuel Cristóbal). Con una estética muy similar a Dreamworks, la película contaba con un presupuesto algo superior a los 4.5 millones de euros, obtuvo apenas 1, 2 millones en taquilla, aunque logró venderse a 35 países incluso antes de su estreno. Desde el punto de vista técnico, esta producción supuso un avance tecnológico, gracias al desarrollo de software que reducía los tiempos de renderización. Entre la multitud de premios destaca el Goya al Mejor Largometraje de Animación, aparte de la preselección para los Oscars.

Planet 51 (2009), se convirtió en la producción de mayor presupuesto de la historia del cine español (50 millones de euros). Dirigido por Jorge Blanco, Javier Abad y Marcos Martínez, y escrito por Joe Stillman (guionista de Shrek), fue producido por Ilion Studios, HandMade Films y Antena 3 Films. En España, superó los 11 millones de euros; sin embargo, la taquilla mundial alcanzó los 80 millones (estreno en 180 países). En el capítulo de premios obtuvo el Goya en 2010 a la Mejor Película de Animación, aparte de estar nominada al Premio Europeo al Cine de Animación y preseleccionada a los Oscars. En cuanto al merchandising, logró una importante explotación de la franquicia: casi 20 millones de juguetes distribuidos a través de los menús infantiles de Burger King a lo largo de todo el mundo, y acuerdos con más de 100 marcas de productos, aparte de videojuegos y otras aplicaciones multiplataforma.

A los anteriores títulos debemos sumar dos recientes producciones animadas, que tienen en común el formato 2D, su gran calidad artística y su mercado reducido (púbico adulto). Se trata de Chico & Rita y Arrugas. Chico & Rita (2011) se ha convertido una de las películas de animación más reconocidas tanto a nivel nacional como internacional. Dirigida por Fernando Trueba, Javier Mariscal y Tono Errando, y escrita por Fernando Trueba e Ignacio Martínez de Pisón, esta coproducción hispano-británicam en la que destaca la banda sonora (a cargo de Bebo Valdés), costó 10 millones de euros. Al igual que hiciera Walt Disney, algunas escenas musicales de la película fueron grabadas en imagen real antes de ser dibujadas. Entre los galardones, cuenta con la Mejor Película de Animación en los Goya y en los Premios del Cine Europeo. También fue nominada en los Oscar del año 2012 y recibió varios premios en festivales internacionales.

Arrugas (2012) es otro de la películas españolas de animación que más éxito ha cosechado recientemente. Impulsada por el productor Manuel Cristóbal, y coproducida por Perro Verde y Cromosoma, está basada en la novela gráfica homónima de Paco Roca (Premio Nacional del Cómic en 2008). Dirigida por Ignacio Ferreras –coguionista también junto a Rosana Cecchini y Ángel de la Cruz–, contó con un presupuesto de apenas 2 millones de euros y tuvo un estreno muy reducido. Pronto se convirtió en uno de los títulos del año y ha cosechado desde su estreno multitud de premios, entre ellos el Goya a Mejor Película de Animación y al Mejor Guión Adaptado, y el Premio del Público en el Festival de Animación de Bruselas. Asimismo, fue nominada en los Annie Awards a Mejor Película de Animación y preseleccionada para los Oscar en la misma categoría.

Calidad versus rentabilidad

Los títulos anteriores demuestran que la animación española posee unos estándares de calidad más que notables. Sin embargo, la asignatura pendiente sigue siendo la rentabilidad (en especial, si comparamos coste e ingresos). Como refleja la siguiente tabla, los resultados comerciales han sido más bien pobres. 

Es cierto que películas como Planet 51 logró una buena taquilla a nivel mundial, pero la mayoría de las producciones no han tenido apenas impacto comercial fuera de nuestras fronteras. Quizá Tadeo Jones abra un nuevo hito en la historia de la animación española, demostrando que calidad y rentabilidad no están reñidas (máxime con costes tan ajustados).

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Recomiendo la entrevista a Jordi Gasull (guionista y productor de Tadeo Jones) recogida en: http://www.elblogdecineespanol.com/?p=9079&cpage=1.

© Alejandro Pardo, 2012. Quedan reservados todos los derechos. Puede reproducirse el contenido de este blog con permiso del autor.

Distribución cinematográfica en España: concentración y oligopolio

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La situación del sector de la distribución en Europa descrita en el artículo anterior, sirve para contextualizar un análisis más pormenorizado del caso español. En nuestro país, la distribución presenta los mismos rasgos que en la mayoría de territorios europeos: un alto grado de concentración y una acusada atomización. Como suele ser habitual, ambos rasgos están interrelacionados

Respecto del primer fenómeno –alto índice de concentración–, bastaría con decir que, durante la última década, el porcentaje de las diez primeras compañías de distribución ha rondado el 90% del mercado.  En cuanto al grado de atomización, y según recoge el último Anuario de Estadísticas Culturales, el número de distribuidoras de cine en nuestro país se sitúa en torno a 200, aunque en esta cifra se incluyen empresas muy marginales (de hecho, la mitad de ellas distribuye solo una película al año). Si ponemos en relación esta última cifra con el grado de concentración, puede constatarse la existencia de un oligopolio en el sector de la distribución cinematográfica en España.  En honor a la verdad, debe señalarse que el nivel de concentración ha ido descendiendo muy levemente, gracias a la desaparición del consorcio United International Pictures (UIP) –bajo en que operaban Universal Pictures y Paramount Pictures– y al buen hacer de algunas distribuidoras nacionales como Aurum o Tripictures o DeAPlaneta.

Para tener un conocimiento más detallado de este oligopolio, bastaría con echar un vistazo al ranking de las diez primeras distribuidoras en España cualquiera de los diez últimos años. Por ejemplo, la tabla 1 recoge el resultado en 2011.

Por otra parte, y contrariamente a lo que cabría imaginar, el alto grado de concentración y la situación de oligopolio estadounidense no han impedido el aumento de estrenos nacionales (como se comentó en un artículo anterior). Es más, la cuota de mercado de las películas norteamericanas ha descendido notablemente (en más de un 14%) durante el período de estudio, mientras que la cuota de cine español ascendió en un 20% entre 2000 y 2010. En cualquier caso, debe constatarse que este descenso de la cuota de mercado del cine “made in USA” no representa un debilitamiento de la posición de dominio de las compañías hollywoodienses. En efecto, las distribuidoras norteamericanas han comercializado algunos de los títulos españoles de mayor éxito (como recoge la tabla 2) e incluso alguna se ha asociado temporalmente a distribuidores locales (caso del mencionado consorcio Warner-Sogefilms, que estuvo operativo de 2000 a 2005).

Esta estrategia de colaboración se ha extendido también a la actividad de producción. En efecto, en el caso español las subsidiarias de Hollywood no sólo han participado en el lanzamiento comercial sino en la propia producción de películas “cien por cien” nacionales, como es el caso de El florido pensil (J. J. Porto, 2003) y ¿Y tú quién eres? (A. Mercero, 2007) , coproducidas por  The Walt Disney Company Iberia; Kilómetro 0 (J. L. Iborra y Y. Gª Serrano, 2000) y Alatriste (A. Díaz Yanes, 2006), coproducidas por NBC Universal Global Networks España; o Reinas (M. Gómez Pereira, 2005) y El patio de mi cárcel (B. Macías, 2008), coproducidas por Warner Brothers Entertainment España.

Ambas realidades –oligopolio en la distribución y producto hollywoodiense de primer orden, junto a la producción de títulos españoles de éxito– explican cómo las distribuidoras norteamericanas han aumentado su porcentaje total de ingresos en el mercado español en los últimos años, pese a haberse reducido el número de estrenos norteamericanos y también la cuota de mercado de cine estadounidense (cfr. artículo previo).

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© Alejandro Pardo, 2012. Quedan reservados todos los derechos. Puede reproducirse el contenido de este blog con permiso del autor, citando la fuente.

Distribución cinematográfica en Europa

La distribución puede considerarse el sector más débil de la industria cinematográfica europea. Aunque el 75% de las películas europeas son distribuidas por compañías independientes, el mercado está altamente concentrado y bajo el control de empresas subsidiarias de las majors hollywoodienses. El aumento del número de estrenos de año en año ha provocado una situación de saturación del mercado que hace que la competencia sea todavía más ardua para las pequeñas distribuidoras.

El espectador europeo medio todavía posee escaso gusto por películas de otros países, en especial por las que provienen de los territorios más pequeños y con menor peso específico. Sólo el 20% de las películas producidas anualmente en Europa alcanzan distribución fuera del país productor (o países productores, en el caso de coproducciones), lo que representa apenas el 7% del mercado. Por el contrario, aquellos filmes de la Unión Europea que consiguen estrenarse fuera de sus fronteras alcanzan como media un 30% de ingresos en esos mercados –según datos del Observatorio Audiovisual Europeo (OAE).

El número de títulos estrenados en cada territorio junto a la escasez de películas con capacidad de cruzar fronteras ha conducido a una atomización del sector de la distribución. En 2007, el OAE publicó un informe sobre la situación del sector de la distribución europeo (con datos del 2005). Según ese documento, Europa contaba en ese momento con 829 compañías distribuidoras, de las que 646 (77.93%) pertenecían a países de la UE. Dentro de este grupo, más de la mitad (375) estaban concentradas en los cinco grandes países de Europa Occidental (Francia, Alemania, Reino Unido, Italia y España). Sólo la mitad del total se consideraban distribuidores “activos”, entendiendo como tales aquellas compañías que habían distribuido al menos una película en los últimos dos años.

En aquel momento, en la mayoría de los países de Europa Occidental, los diez principales distribuidores –incluyendo tanto las subsidiarias de las majors norteamericanas como otras empresas independientes– acapararon el 90% del mercado –con la sola excepción de Francia (79%)– con un promedio de entre 35% y 55% del número de estrenos. En Europa Central y Oriental, la concentración fue todavía mayor: sólo los cinco primeros distribuidores superaban el 90% del mercado, con cerca del 70% de los estrenos.

Un primer rasgo que podemos adelantar aquí es que, en Europa, el oligopolio del mercado cinematográfico está estrechamente relacionado con la posición dominante de las distribuidoras norteamericanas. En el caso del Reino Unido e Irlanda, por ejemplo, las majors hollywoodienses alcanzaron el 80% del mercado como promedio en el período 2000-2010; en Alemania, el 80% también; en España, el 60%; en Italia, el 55%; y en Francia, el 40%. Según el informe antes mencionado del OAE, de los 453 distribuidores activos que había en Europa en 2005, 389 estaban en manos europeas, 55 pertenecían a las majors americanas y 9 eran propiedad de inversores de otros países del mundo. Sin embargo, la mitad de los 55 distribuidores controlados por intereses americanos se sitúan entre las 40 principales empresas de distribución en Europa. Así por ejemplo, según recoge Screen Digest, las distribuidoras estadounidenses acumularon el 64,2% de los ingresos generados por las 100 primeras compañías de distribución en Europa en 2009. Como se observa en la siguiente tabla, las filiales hollywoodienses acaparan 8 de los 10 primeros puestos son norteamericanas.

 Por otro lado, en Europa el número de espectadores cinematográficos se ha estancado, mientras que los estrenos y el número de copias no ha dejado de aumentar en los últimos años. En consecuencia, la competencia por encontrar un hueco en la programación de los cines es cada vez más feroz. Así por ejemplo, aunque el número de estrenos creció en Europa un 39,7% entre 1995 y 2005 según Screen Digest, sigue siendo significativo el porcentaje de películas europeas que se quedan sin estreno en su país de origen dentro del primer año desde que fueron producidas –entre el 50% y el  60% de las películas británicas, el 30% de las alemanas e italianas, y alrededor del 25% de las francesas y españolas.

Como resultado, la permanencia en cartelera es cada vez más fugaz para la mayoría de películas. Cada semana se estrenan en cada país europeo cerca de 10 películas como media, y su “esperanza de vida” no va más allá de las dos semanas. Con esta brevedad, apenas hay tiempo para que surta efecto el “boca-oído” y el público pierde con frecuencia la oportunidad de ver una película concreta que ha llamado su atención. Otras ventanas de explotación –como el DVD y la televisión– también acusan esta saturación de títulos.

Además, en el sector de la exhibición, el crecimiento de los multicines ha tenido dos efectos perversos: por un lado, la creciente concentración del sector; por otro, el aumento de los costes de distribución (copias y publicidad) para tener una presencia mínima en el mercado y poder hacer frente a la competencia. Los distribuidores independientes no pueden competir con la arrolladora maquinaria de marketing de los estudios de Hollywood –por no mencionar que muchos de ellos se ha especializado en un tipo de cine menos comercial –y por tanto más  arriesgado–, de indudable valor cultural, y para el que necesitan apoyo promocional.

Curiosamente, ante tal panorama, las majors americanas han procurado fortalecer su posición en los mercados europeos a través de alianzas con distribuidores locales, en un intento de aumentar, por así decirlo, su arraigo en un territorio dado y diluir su imagen de empresas foráneas. Aparte de un cierto “lavado de cara”, estas estrategias no buscan sino aumentar la posibilidad de generar beneficio y eludir con determinadas legislaciones proteccionistas. En consecuencia, las distribuidoras norteamericanas no sólo están distribuyendo las películas “made in Hollywood”, sino también un gran porcentaje de los títulos europeos de mayor éxito.

Por su parte, los distribuidores europeos han desarrollado diferentes estrategias de integración vertical y horizontal, en un intento de ser más competitivos. Según desglosaba un informe elaborado por Europa Distribution en 2006, cabría distinguir hasta siete tipos de empresas de distribución en Europa: (a) distribuidoras subsidiarias de los estudios de Hollywood; (b) distribuidores independientes europeos, centrados principalmente en cine (y, en algunos casos, también vídeo); (c) asociaciones entre distribuidores locales y las majors de Hollywood; (d) distribuidoras integradas en grandes grupos mediáticos; (e) distribuidoras creadas por o asociadas a compañías productoras; (f) distribuidoras creadas por o asociadas a exhibidores; y (g) distribuidoras creadas por o asociadas a una cadena de televisión. Por otro lado, una estrategia menos exitosa ha sido el intento de crear distribuidores paneuropeos que puedan hacer sombra a las compañías hollywoodienses a este lado del Atlántico (caso de Polygram, Pan-Europeenne, Dreamachine o Wild Bunch).

La mayoría de las estrategias mencionadas arriba afectan a los grandes o medianos distribuidores europeos. Sin embargo, las distribuidoras más pequeñas apenas pueden sobrevivir ante semejante saturación del mercado y las agresivas estrategias de estrenos. Su producto tiene un carácter mucho más marginal y no se encuentran en situación de establecer acuerdos con las empresas estadounidenses. A ello se une, como hemos comentado anteriormente, que las distribuidoras de Hollywood suelen emplear en ocasiones prácticas abusivas que restringen la libertad de los exhibidores y pueden calificarse de competencia desleal, como la compra a ciegas (blind-bidding) o por lotes (block-booking), por las que han sido condenadas en tribunales europeos.

Para un análisis más completo del sector de la distribución en Europa, puede accederse al artículo “Effects of Market Concentration in Theatrical Distribution: The case of the Big Five Western European Countries”, publicado en la revista International Journal on Media Management.

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