Oscars 2012: Hollywood brinda con champán francés

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No ha habido sorpresas. La Academia Americana de Cine ha elegido a The Artist como Mejor Película, al igual que lo hicieron antes sus homónimos en Francia (Césares), Reino Unido (BAFTAs) y España (Goyas) –en este último caso, como Mejor Película Extranjera–, refrendando así la admiración de toda la comunidad cinematográfica por esta película cenicienta.

Estos días bullen los comentarios de críticos, cinéfilos y profesionales haciendo balance de esta 84ª edición de los Oscars. Son muchas las posibles lecturas. Por un lado, resulta evidente que Hollywood parece haberse decantado por dos películas que constituyen un rendido homenaje al Séptimo Arte, como son The Artist y La invención de Hugo. Si la primera ofrece un ingenuo y fresco revival del cine mudo y un tributo a figuras como Rodolfo Valentino, Douglas Fairbanks o al tándem Fred Astaire-Ginger Rogers, y a clásicos como Ciudadano Kane (Citizen Kane, 1941), Ritmo loco (Shall We Dance, 1937) o El crepúsculo de los dioses (Sunset Boulevard, 1950), la segunda –híbrido cuento dickensiano-victorhuguista, con toques de Roald Dahl– muestra un declarado reconocimiento a George Meliés, uno de los grandes pioneros del cine como espectáculo y un mago de los efectos especiales. Entre ambas, se han repartido diez estatuillas, a partes iguales: The Artist, en categorías más “suculentas” (Mejor Película, Mejor Dirección, Mejor Actor Principal, Mejor Banda Sonora y Mejor Diseño de Vestuario) y Hugo en las técnicas (Mejor Fotografía, Mejor Dirección Artística, Mejor Sonido, Mejor Montaje Sonoro y Mejores Efectos Visuales).

Sin embargo –y con perdón del resto de ganadores, a quien no voy a mencionar–, estos Oscars representan una singular ironía del destino. En la secular rivalidad entre Hollywood y Europa –que ya hemos tenido ocasión de comentar en anteriores artículos–, Francia ha adquirido siempre un especial protagonismo, enarbolando la bandera del proteccionismo cultural a ultranza frente al imperialismo yanqui. Y hete aquí que la primera vez que el Oscar a la Mejor Película recae en una producción no americana y no anglosajona (por incluir a los primos-hermanos británicos), se trata de una producción “cien por cien” francesa. Ironía del destino y ejemplo de contrastes: la Francia de la exception culturelle y de las arduas negociaciones del GATT, la Francia cuya cuota de mercado de cine nacional es superior a la de cualquier país europeo (en torno a un 40% como media en la última década), es al mismo tiempo la Francia capaz de producir el más bello homenaje al cine mudo de Hollywood. De igual modo, la industria cinematográfica estadounidense, acusada por el país galo de querer destruir la cultura europea, rinde un entrañable tributo al mago Meliés y a los hermanos Lumiere (obra de Martin Scorsese), amén de expresar una vez más su declarado amor por Paris la nuit (de la mano de Woody Allen).   

 

Algo hay también de “David contra Goliath” en esta pareja de filmes ganadores. Mientras The Artist, película de nicho de presupuesto medio (15 millones de dólares) ha seguido un plan de estrenos propio de un sleeper (de menos a más), la superproducción Hugo (170 millones de presupuesto), ha aterrizado en los cines del mundo entero a bombo y platillo. Sin embargo, mientras que la primera ha quintuplicado su coste en la taquilla mundial (76 millones, de momento), Hugo, apenas lleva recaudados 115 millones. Los Oscars representarán sin duda para ambas un buen espaldarazo, pero no parece que las aventuras del niño relojero de Montmartre alcancen el ratio de  rentabilidad de la historia sobre el auge y caída de la estrella muda hollywoodiense.

Una última apreciación. No hace muchos años, asistíamos al debate mediático abierto en nuestro país vecino acerca de si Largo domingo de noviazgo (Un long dimanche de fiançailles, 2004), dirigida por Jean-Pierre Jeunet y protagonizada por Audrey Tautou, podía ser considerada oficialmente francesa o no. ¿Motivo? Que había sido financiada sustancialmente con capital norteamericano (Warner Brothers). Se produjo una situación paradójica. Mientras que para la Academia francesa del Cine la nacionalidad del dinero no impedía que la película compitiera en los Premios César (de hecho, ganó cinco de ellos), un grupo de productores galos instó al Ministerio de Cultura a retirarle las ayudas públicas. Tras un fallo judicial, así fue. Quizá estos mismos productores, políticos y jueces hayan cambiado su punto de vista excesivamente chauvinista y se hayan rendido a los pies de The Artist, un filme hollywoodiense en esencia, aunque esté producido con capital francés.

 

Esta última edición de los Oscars demuestra una vez más el poder del cine como lenguaje universal y su capacidad para unir a la familia humana. Hollywood brinda con champán francés, mientras bailan claqué a orillas de Sena.

© Alejandro Pardo, 2012. Quedan reservados todos los derechos. Puede reproducirse el contenido de este blog con permiso del autor.

Retos y oportunidades de Hollywood frente al desafío digital

Seguimos hablando del impacto de la digitalización en la industria del entretenimiento. En un texto que publiqué hace algunos años titulado “Hollywood at the Digital Crossroad: New Challenges, New Opportunities”, ofrecía un primer análisis DAFO acerca de esta cuestión. Vuelvo a él con una perspectiva más actualizada e integradora. No en vano es éste un escenario en continuo cambio, donde los avances y las transformaciones han adquirido un ritmo vertiginoso.

A continuación, expongo brevemente las principales fortalezas debilidades, oportunidades y amenazas (siguiendo el orden anglosajón) que, a mi juicio, concurren en el Hollywood digital:

Fortalezas

·    Consolidación del consumo online: Tal y como veíamos en la anterior entrada, todos los indicadores de mercado constatan el crecimiento del consumo de películas a través de la red, tanto en Estados Unidos como en Europa (se ha duplicado de un año a otro). Por ende, los pronósticos de consultores y analistas refrendan esta imparable tendencia al alza.

·    Contenidos de ficción y entretenimiento como productos estrella: La red ha provocado una cierta saturación de contenidos, lanzamos de modo indiscriminado al ciberespacio. Sin embargo, los contenidos más demandados siguen siendo películas y series (“el contenido sigue siendo el rey”, anunciaba con rotundidad Michael Eisner hace pocos años).

·    Dominio de los grandes estudios: Quizá Hollywood se haya mostrado reticente a la hora de abrazar las nuevas tecnologías, pero nadie duda de que, por la razón expuesta en el punto anterior, trasladarán a la red la situación de oligopolio de la que disfrutan en el mundo analógico. La clave del negocio está en los derechos. De ahí que Netflix, Amazon o Facebook necesiten integrar productos “made in Hollywood”. Y de ahí también que ellos mismos se hayan convertido en productores.

·    Algunos modelos de negocio exitosos: Tal es el caso de iTunes o Netflix, sobre todo. Todos ellos se basan en responder a las expectativas del nuevo perfil de consumidor, ofreciendo acceso flexible a un precio competitivo. Ahora, todos los ojos están puestos en iniciativas como UltraViolet y Disney Studio All Access.

·    Eficacia probada del marketing viral: La necesidad de alimentar la gran variedad de “ciberiniciativas” de los fans ha ayudado a desarrollar las estrategias promocionales a través de la red. Hollywood ha sabido aprovechar el potencial de las redes sociales no sólo para construir el poder de las franquicias al uso, sino también para transformar películas de muy bajo presupuesto en éxitos de taquilla a nivel mundial (The Blair Witch Project, Cloverfield o Paranormal Activity).

 

Debilidades

·    Choque de mentalidades directivas: Tanto el conservadurismo propio del empresario acomodado como su forma mentis analógica contrasta con el riesgo y la innovación propias del nuevo entorno. En el terreno del entretenimiento, la economía de la escasez, que facilita el control creativo y comercial de un oligopolio, ha dejado paso a una economía de la abundancia, en la que priman otros valores añadidos a los propios contenidos.

·    Lenta adaptación del mercado al nuevo perfil de usuario/consumidor: Los nuevos consumidores digitales exigen un consumo cien por cien personalizado, con total libertad de acceso y portabilidad. Las majors han tardado en responder (UltraViolet) –por las reticencias anteriormente apuntadas– y lo han hecho de forma lenta y progresiva.

·    Limitaciones tecnológicas: La implantación de la banda ancha sigue siendo una asignatura pendiente en la mayoría de países. La red sigue sin estar preparada para el tráfico fluido de contenidos audiovisuales de máxima calidad. Los tiempos de descarga son elevados y, en ocasiones, la experiencia de ver vídeos películas y series en streaming resulta frustrante (cuando no desesperante).

·    Flecos en el modelo de negocio: Al punto anterior se unen precios poco competitivos, en comparación con otros mercados (al menos así lo percibe el público más joven, representante de la “net-generation”) y catálogo todavía limitado de películas y series disponibles en la red, sobre todo en lo referente a los productos “estrella” y más demandados (por no mencionar la restricción regional todavía imperante de plataformas como Hulu, Netflix o Ultraviolet).

·    Consenso digital relativo: El consorcio formado por gran parte de las principales firmas pertenecientes al negocio del entretenimiento y de las nuevas tecnologías (DECE), responsable de la plataforma UltraViolet –principal cauce de distribución de contenidos online “made in Hollywood”, no ha logrado integrar a dos key players como Disney y Apple. Y es que, aunque el consumidor digital demanda la mayor facilidad de acceso (desde una misma plataforma a todos los contenidos), lo común tiene el peligro de diluir el poder de la propia marca.

·    Escasos contenidos originariamente “multiplataforma”: El mercado virtual y sus consumidores demandan no sólo la oferta de contenidos disponibles en otras ventanas, sino también obras audiovisuales diseñadas desde su origen como productos multiplataforma, es decir, incluyendo narrativas “transmediáticas” (transmedia stories, según el término acuñado por Henry Jenkins). Algunas series de televisión americanas como Lost o The Walking Dead han sido pioneras en este sentido.

Oportunidades

·    Expansión de las posibilidades de explotación comercial: Los mercados agregados (long tail markets) facilitan no sólo que los productos de éxito sigan aumentando sus beneficios, sino también que contenidos audiovisuales marginales o de nicho, que nunca llegarían a las salas de cine o a las estanterías de un videoclub, tengan una mínima exposición a través de los mercados virtuales (un caso conocido es el de Aquaman (2007), piloto de serie de TV basado en el personaje de DC Comics y producido por Warner TV, tras cancelarse su emisión a última hora, fue distribuido a través de iTunes en Estados Unidos, convirtiéndose en la serie más descargada de esa plataforma ese año).

·    Mayor visibilidad del cine independiente: En relación con el punto anterior, internet ha expandido la visibilidad del cine indie y de terceros países. Son múltiples las webs dedicadas a esta categoría de películas y documentales, como Babelgum, Filmnet, Indie Movies Online, SnagFilms, YouTube Screening Room o Filmin (en España).

·    Ventana para la promoción profesional y el networking: Los profesionales del entretenimiento audiovisual ven en internet el escaparate idóneo para promocionar sus trabajos, buscar sinergias y acceder al mercado de trabajo. Así lo reconocía hace algunos años Business Week. Iniciativas como MyMovie MashUp (MySpace) o el festival Babelgum, apoyado por Spike Lee son también muestras de este potencial de internet.

·    Sinergias empresariales dentro de la industria de la comunicación: En busca de la integración vertical y horizontal perfectas, en las que empresas productoras de “contenidos” (los estudios de Hollywood) se alían con empresas expertas en “continentes” (canales de distribución o emisión, fabricantes de hardware y software), en busca de un mayor control de la cadena de valor del producto audiovisual (Fox-MySpace, Disney/Pixar-Apple, Blockbuster y Netflix, Google TV, You Tube, Hulu, etc.).

·    Interacción con otros mercados (estrenos simultáneos): Aunque todavía estamos en una fase exploratoria, poco a poco se apunta la estrategia de poner a disposición del público un mismo título en varias ventanas a la vez, en incluso optar por el lanzamiento previo en internet. De momento, esta fórmula ha sido más común en el caso de series (por ejemplo, Glee), que el largometrajes (Bubble o Abduction).

Amenazas

·     Piratería: La descarga ilegal de películas es sin duda la gran “amenaza fantasma” para los ejecutivos de Hollywood. La MPAA estima las pérdidas originadas por la piratería (incluyendo cine, televisión y música) en unos 250 mil millones de dólares en el último lustro. La conexión Hollywood-Washington ha sido especialmente estrecha en este ámbito. Estados Unidos ha ejercido una gran presión a nivel internacional para instar a todos los países a combatir la piratería, con éxito desigual debido a las diferentes mentalidades legales. La clausura de Megaupload constituye para Hollywood un esperanzador punto de giro, aunque la batalla se presenta larga y ardua.

·     Nuevas formas de competencia: Si en un apartado anterior destacábamos la posición dominante de las majors de Hollywood en el mercado virtual y las nuevas sinergias empresariales, debe destacarse también la aparición de nuevos jugadores en este tablero digital. En efecto, el hecho de que la clave del negocio está en la propiedad (derechos) de contenidos de ficción y entretenimiento, las empresas que hasta ahora eran “continentes” o “transmisoras” (compañías de telefonía, informática y de comercio virtual) han pasado a participar ellas mismas en la producción y emisión de contenidos. Tal es el caso de Amazon Studios, Netflix o Studio 37 (Orange).

·     Urgencia por encontrar el modelo de negocio adecuado: El imperativo digital es claro: “renovarse o morir”. El modelo de negocio se ha convertido en la nueva piedra filosofal. Tras muchos intentos, pocos éxitos y abundantes fracaso, parece claro que el futuro escenario ofrecerá una simbiosis entre pago por visión, publicidad y patrocinio, con múltiples combinaciones. En cualquier caso, las bazas principales siguen siendo dos: contenidos atractivos a precio competitivo. Y todo ello, cumpliendo los principios de accesibilidad y portabilidad que exige el nuevo público consumidor (what, where, when and how I want…).

© Alejandro Pardo, 2012. Quedan reservados todos los derechos. Puede reproducirse el contenido de este blog con permiso del autor.

Hollywood ante la encrucijada digital

Tras contextualizar en los últimos artículos las relaciones entre Europa y Hollywood –a las que seguiremos aludiendo más adelante–, llega el momento de abrir otra caja de Pandora: el impacto que la digitalización está teniendo en la industria del entretenimiento, y más concretamente en la Meca del Cine.

Es bien sabido que la historia de Hollywood ha corrido pareja a la evolución tecnológica. Cabría afirmar que cada hito innovador (televisión, vídeo, DVD) significó en su momento una crisis de crecimiento, gracias a la cual la Meca del Cine salió fortalecida. Sin embargo, la última década ha traído consigo cambios mucho más profundos y vertiginosos. Tanto la revolución digital como la globalización están transformando la industria del entretenimiento hasta extremos inimaginables. La popularización de Internet y el éxito de los nuevos dispositivos digitales han obligado a los grandes estudios hollywoodienses a asomarse con pasos decididos a un abismo tan incierto como potencialmente rentable.

¿Cómo afectará esto al negocio del cine? Recientes estudios de mercado arrojan cifras optimistas. Según Screen Digest, el consumo de películas y series de TV a través de la red en Estados Unidos se ha duplicado (de 200 a 400 millones de dólares de facturación) entre 2008 y 2010, siendo el alquiler la opción preferida. De modo similar, los ingresos en el mercado online de películas en Europa Occidental alcanzó la cifra de 50 millones de euros en la primera mitad de 2010, más del doble del total de facturación de 2009. Finalmente, los ingresos totales del mercado audiovisual online en el mundo (sin contar Estados Unidos) superó los 276 millones de dólares en 2010, un 117,5% más que en 2009.

Nuevos consumidores, nuevas leyes de mercado

          Así pues, Hollywood se encuentra ante una nueva encrucijada digital (y global), caracterizada por dos rasgos: a) la aparición de un nuevo mercado para la explotación de contenidos de entretenimiento (Internet, IPTV, reproductores digitales, telefonía móvil), que permite la consolidación de los llamados mercados agregados o de “la larga cola” (the “long tail” markets, en expresión acuñada por Chris Anderson, director de la revista Wired; y b) el surgimiento de un nuevo perfil de consumidor, conocido como la iPod-generation o la net-generation. Ante esta nueva realidad, los retos que las majors de Hollywood deben afrontar se sintetizan en dos cuestiones: ¿Cuáles son los nuevos hábitos de consumo que caracterizan a este nuevo perfil de público espectador? Y en consecuencia ¿cuál es el modelo de negocio que determinará las futuras relaciones en Internet para el comercio de largometrajes y series de TV? Ambas preguntas están estrechamente ligadas.

Son conocidas las demandas del nuevo consumidor: “What you want, when you want, where you want and how you want” (lo que quieras, cuando quieras, donde quieras y como quieras), una retahíla de exigencias bautizada por Mike Gubbins, el director de Screen Daily como “The Martini Culture”. Desde el punto del mercado, la explotación comercial a través de Internet (mercados agregados), lejos de ser marginal, tiene cada vez una mayor peso al reunir a un público de por sí disperso y fragmentado, eliminar los costes de distribución y permitir un consumo más personalizado. Además no discrimina al producto en razón de su popularidad, sino que resulta especialmente adecuado para productos minoritarios (lo cual no impide que los títulos más rentables en las ventanas tradicionales lo sigan siendo). Así pues, Internet aumenta la posibilidad de amortizar un determinado catálogo de obras audiovisuales. Finalmente, este nuevo modelo de negocio, según Anderson, debe seguir tres reglas: 1) Amplia oferta de títulos; 2) Precio competitivo; y 3) Consumo personalizado. Aunque tarde, Hollywood ha acabado siguiendo estos principios a la hora de redefinir su estrategia ante el nuevo escenario digital.

¿Choque de mentalidades?

Lejos de lo que pudiera imaginarse, Hollywood se ha mostrado reticente frente a los nuevos medios. Peter Dekom y Peter Sealey se preguntaban en 2003, “¿Cómo ha respondido Hollywood a estos enormes cambios que se avecinan? Por desgracia, no muy bien, de momento (…). Ha intentado meter de nuevo al genio tecnológico dentro de la lámpara”. Y otro experto analista, Joseph D. Lasica, apuntaba en 2005: “Los grupos de comunicación necesitan crear nuevos productos y nuevas opciones de precios; aceptar el uso justo que permita a sus clientes elegir con flexibilidad cómo quieren ver u oír una determinada obra; y conceder a los innovadores externos la libertad de probar y mejorar los productos ya existentes. En suma, deben asumir su destino digital, incluso si sus modelos de negocio sufren algún desajuste en el corto plazo”.

Desde Hollywood, han llegado voces contradictorias sobre los pasos a seguir. Aunque la mayoría asume la necesidad del cambio, otros se desesperan ante la lenta maquinaria burocrática y jerárquica de estas grandes corporaciones. David Wertheimer, por ejemplo, antiguo responsable de la división multimedia de Paramount y actual presidente de la división digital de Fox Broadcasting, reconocía poco después de abandonar el primer estudio: “Si trabajas en los estudios (…), terminas por funcionar de modo lento y tremendamente conservador. Para poder moverte con suficiente rapidez (como empresa), tienes que ser principiante (…). Los estudios siempre irán al rebufo, en lugar de ser los líderes”. ¿Por qué ese temor al cambio? Alguien tan insigne como George Lucas lo explica muy bien: “El consorcio de las grandes corporaciones, acostumbradas a controlar este medio por entero, está condenado. El paradigma de cómo hacer y distribuir películas ha saltado por los aires. Internet se ha encargado de borrar las fronteras”. En efecto, lo que está en juego es nada más ni nada menos que el status quo del principal oligopolio de producción y distribución de entretenimiento del mundo: Hollywood”.

De todas formas, quienes lideran ahora las majors están convencidos de la necesidad de afrontar los nuevos retos. Así se expresaba Barry Mayer, presidente de Warner Brothers: “Tenemos que adaptarnos, o nos convertiremos en dinosaurios”. Y Bob Iger, presidente de Walt Disney –uno de los ejecutivos que más firmemente aboga por el cambio– explica: “He intentado mantener dos filosofías obvias. Primero, que nuestro negocio actual no interfiera con el modo de asumir las nuevas tecnologías; y segundo, que nuestro negocio (futuro) pertenece a esas nuevas plataformas”. Y esta otra entrevista, abunda en la misma idea:

En otras palabras, el quid de la cuestión estriba en cómo incorporar nuevos modelos de negocio sin “matar la gallina de los huevos de oro”, y en concreto, el mercado doméstico (DVD). En este sentido, la piratería es una amenaza real.

Si algo pone de manifiesto el análisis de la reacción de Hollywood –de los ejecutivos de Hollywood– ante el nuevo panorama digital es el choque de mentalidades desde el punto de vista de management: lo nuevo y arriesgado frente a lo viejo y seguro. Así lo demuestra Andrew Currah quien, después de entrevistar a 150 ejecutivos de Hollywood, establece tres conclusiones. Primera, que la estrategia de Hollywood frente al entorno digital ha pivotado más sobre la necesidad de preservar el actual status quo que sobre sacar provecho del poder desequilibrante de las nuevas tecnologías. En segundo lugar, hay que entender las razones que los ejecutivos de Hollywood esgrimen: por un lado, se quiere evitar acabar antes de tiempo con el mercado más rentable (el DVD, que acapara el 55% del total de ingresos) y enemistarse con los distribuidores; por otro, aclarar la situación legal del catálogo audiovisual de los estudios es una tarea ímproba en términos de tiempo y dinero. Tercero, nadie duda de que el futuro de Internet como nuevo y principal mercado de entretenimiento depende de la participación de los estudios de Hollywood.

Frente a esta actitud descrita por Currah, el nuevo entorno digital exige un cambio de mentalidad. El contraste es claro: mientras que el viejo modelo se basa en el control creativo y comercial dentro de una economía de escasez, el nuevo modelo se basa en la economía de la abundancia, donde son necesarios otros valores añadidos –aparte de contenidos estrella– que faciliten el consumo libre y personalizado. Como afirma también Currah, el modo de afrontar los nuevos retos en una situación de oligopolio (convivencia de grandes y pequeñas empresas, bajo el dominio de las primeras) se suceden dos fases: un primer momento de exploración, en las que las empresas más pequeñas e innovadoras actúan como oteadores o “conejillos de indias” de los nuevos modelos de negocio; y una segunda fase de explotación, en la que las grandes compañías adquieren o se fusionan con aquellas pequeñas que se han mostrado exitosas. El sinfín de movimientos empresariales acontecidos a lo largo de esta última década demuestran la realidad de esta dinámica: Fox-MySpace, Disney/Pixar-Apple, Blockbuster y Netflix, Google TV, You Tube, Hulu, etc. Estas sinergias empresariales prueban hasta qué punto está activo el magma del nuevo escenario digital.

El futuro… ¿ya está aquí?

El año 201o se inauguró con una noticia preocupante para unos y reveladora para otros: la desaparición de la copia física (DVD) y la apuesta decidida por Internet como mercado de futuro. La mentalidad digital parecía haber vencido finalmente a la analógica. Un año después, en la feria tecnológica de Las Vegas (Consumer Electronics Show) se presentó UltraViolet, una plataforma para la distribución de contenidos audiovisuales por Internet, creada por un consorcio de empresas tecnológicas y audiovisuales encabezado por Fox, Paramount, Sony Pictures, Universal y Warner Brothers, y en la que también participan Microsoft, IBM, Nokia, Intel, Motorola o Samsung. Curiosamente, Disney-Apple no quiso sumarse, antes bien, está desarrollando su propia plataforma llamada Disney Studio All Access (DSAA), desarrollada por Keychest, de características similares.

Más que películas o programas de televisión, Ultraviolet venderá al usuario una serie de licencias que le darán derecho a ver de por vida los contenidos que adquiera, alojados en la ‘nube’ y accesibles desde cualquier dispositivo conectados a Internet. Además de descargar contenidos audiovisuales, el consumidor podrá almacenarlos en el soporte que desee y hacer copias sin coste adicional, si bien el sistema sólo autorizará un máximo de 12 dispositivos dados previamente de alta. Además, está previsto que UltraViolet permita que hasta 6 personas asocien sus cuentas de cliente y compartan contenidos de forma legal.

De momento, a dos años vista, UltraViolet se encuentra todavía en fase de despegue. Aparte de los límites geográficos (sólo accesible desde Estados Unidos y el Reino Unido), apenas ha ofrecido un catálogo interesante. En cualquier caso, esta nueva plataforma recoge las exigencias del nuevo consumidor y supone una clara apuesta por el entorno digital. Como afirma Thomas Gewecke, presidente de Warner Brothers Digital Distribution: “Creemos que UltraViolet ofrecerá a los consumidores un modo fácil de comprar y ver entretenimiento digital a través de multiples plataformas. Haciendo posible la interoperabilidad, mejoramos la experiencia del video digital. Con UltraViolet, los consumidores podrán comprar un título una sola vez y disfrutarlo dónde y cuándo lo deseen”. ¿Les suena? Bienvenidos a iHollywood.

Quien esté interesado en profundizar en proceso de digitalización de Hollywood puede acceder al artículo “Hollywood at the Digital Crossroad: New Challenges, New Opportunities”.

© Alejandro Pardo, 2012. Quedan reservados todos los derechos. Puede reproducirse el contenido de este blog con permiso del autor.