Lleva apenas
unos días circulando por la Red y ya es un hot
topic en Hollywood. Me refiero al documento de once páginas elaborado por Reed Hastings, CEO de Netflix y titulado “Netflix
Long Term View”, que ha recibido un importante eco mediático. No en vano,
esta compañía fundada por Hastings y Marc Randolph en 1997 se ha consolidado
como una pieza clave en el panorama televisivo de Estados Unidos –y con
intención de serlo en el mundo entero–. En el primer trimestre de este año, este
videoclub virtual logró superar a la HBO en
número de suscriptores en el mercado nacional (más de 29 millones).
En síntesis,
este texto de carácter profético acerca del futuro del entretenimiento
doméstico –hasta ahora dominado por los canales televisivos convencionales (por
TDT o cable)– pronostica la implantación del modelo “televisión en todas
partes” (TV Everywhere) mediante tres
afirmaciones: en primer lugar, la TV convencional será reemplazada por la TV online (Internet TV); en segundo
término, las aplicaciones (apps) reemplazarán
a los canales convencionales, se multiplicarán las pantallas y los móviles sustituirán
a los mandos a distancia; y, finalmente, el éxito de Internet TV en Estados
Unidos está siendo liderado por unas pocas compañías, entre las que se
encuentran Netflix, HBO y ESPN.
En este
artículo comentaremos algunas de las cuestiones más relevantes de lo que ya
puede denominarse El Manifiesto Netflix.
El
futuro de la TV está en internet
A comienzo de este
documento, Hastings resume en diez puntos la ventaja competitiva de internet como la plataforma idónea para los
contenidos de entretenimiento:
1. Internet está creciendo de modo más rápido, fiable y accesible.
2. Aumentan las
ventas de Smart TVs, que incluyen
aplicaciones y conexión wi-fi.
4. Aumenta el
visionado de contenidos a través de tabletas y móviles.
5. Las tabletas
y los móviles se convertirán en la interfaz de nuestros televisores.
6. Las
aplicaciones para Internet TV mejoran con rapidez y se actualizan
constantemente.
7. La calidad 4k
se generalizará antes en Internet (streaming)
que en los aparatos de TV.
8. La
vídeo-publicidad estará mejor personalizada en internet y será mucho más
relevante para los anunciantes.
9. La TV Everywhere se realizará mediante una conversión
paulatina del modelo de negocio para las cadenas actuales.
10. Los nuevos competidores como
Netflix tienen mayor capacidad de innovar constantemente
Lo que subyace bajo este decálogo es la constatación de un fenómeno ligado a los nuevos hábitos de consumo televisivo: “A la gente le encanta la televisión y de hecho pasamos miles de millones de horas frente al televisor –afirma Hastings–. Sin embargo, al espectador no le gusta tener que estar sujeto a una programación, en una sola pantalla y manejar mandos a distancia complicados. Encontrar los buenos programas no resulta fácil ni cómodo”. Y esto es lo que vienen a ofrecer plataformas como Netflix.
La
fórmula Netflix
¿Cuál
ha sido el secreto de este éxito? El mismo Hastings lo revela en su manifiesto.
Podríamos sintetizarlo en cinco puntos:
1) Sencillez,
comodidad, flexibilidad: el modelo Netflix se basa en un principio muy
básico: pensar siempre en el modo más sencillo y cómodo para el espectador o
usuario. Así, sólo existe la opción de suscripción por una tarifa plana al mes (unos
8 dólares), a cambio de toda la flexibilidad imaginable para ver los contenidos
(incluso, en el caso de las series, ver todos los capítulos de la temporada
seguidos).
2) Marca
asociada a calidad: el suscriptor de Netflix sabe que puede encontrar las
mejores películas o series a su disposición, e incluso contenidos propios
(series exclusivas, como House of Cards). La empresa
de Hastings invierte más de 2.ooo millones de dólares al año en adquirir
derechos y en producir sus propios contenidos.
3) Continua
mejora técnica: la calidad no sólo depende de los contenidos sino del modo
de “experimentarlos”. Netflix dedica anualmente 350 millones de dólares al año
en mejorar su servicio y su aplicación, mediante el impulso de la banda ancha.
4) Inversión
en marketing: Netflix es consciente de que ha creado una comunidad de
usuarios, de la que ser miembro debe considerarse un privilegio. Esta empresa destina
450 millones de dólares anuales para lograr nuevos suscriptores. Además, se
sienten especialmente orgullosos de la eficacia de su marketing personalizado,
que no resulta abusivo ni invasivo para el espectador.
5) Expansión
internacional: en los últimos años, Netflix ha desembarcado en nuevos
territorios y continuará haciéndolo paulatinamente: Canadá (2010),
Latinoamérica (2011), Reino Unido, Irlanda y los países escandinavos (2012). Su
objetivo es convertirse en una plataforma mundial. “Una de las razones por las
que invertimos tanto en nuestra expansión internacional –asegura Hastings– es
porque creemos que, una vez que el mercado del vídeo (a la carta) ha alcanzado
rentabilidad y tamaño en un mercado (entre el 20%y el 30% de los hogares), es
muy probable que ese nivel de beneficio se mantenga durante muchas décadas”.
Enemigos,
competidores y aliados
Toda
fórmula de éxito tiende a imitarse, y más en un mercado que es tremendamente
competitivo. “Competimos de manera muy amplia por el tiempo y el gasto de
consumo de nuestros suscriptores –comenta Hastings–. En los años venideros, las
distintas formas de entretenimiento van a mejorar, y los consumidores podrán
elegir entre una oferta más variada (…). La piratería y las ofertas de pago por
visión son los únicos competidores que pueden hacernos sombra”.
En
su manifiesto, Hastings distingue entre “competidores
de tiempo” y “competidores de
contenido”. Los primeros son aquellas múltiples ofertas de ocio (desde
videojuegos a canales deportivos) que pelean por el tiempo y bolsillo del
consumidor en otros terrenos diferentes a la ficción audiovisual; los segundos,
son otras plataformas y canales de pago que ofrecen el mismo tipo de
entretenimiento (películas y series de televisión). Para Netflix, entre estos
últimos se encuentran HBO, Amazon/Lovefilm/Prime Instant Video,
Hulu, Now TV
y muchos canales de cable en distintos territorios.
Por el contrario, el responsable de
Netflix se congratula de la “productiva relación” que su compañía tiene con las
empresas proveedoras de internet (Internet Service Providers o ISP), en
especial para la implantación de la banda ancha. “Cuanto más exitosos seamos
–señala Hastings–, más importantes seremos para las ISP. Y lo que es un interés
común es que nuestros suscriptores experimenten los beneficios de la mayor
velocidad por internet que estas empresas puedan ofrecernos”.
El futuro de la revolución Netflix
La
revolución Netflix es comparable a la
revolución iTunes. Si hace una década
el éxito del sistema de venta online
de Apple (en especial de música, películas y series) hizo estallar por los
aires el status quo de una industria
anquilosada y aceleró el cambio de la mentalidad analógica a la digital, otro
tanto parece suceder con este videoclub virtual que se ha convertido no sólo en
un canal televisivo más, sino en productor de sus propios contenidos.
Varios
de los principios que Netflix ha puesto en práctica fueron enunciados hace más
o menos tiempo –véase , por ejemplo, los expuestos por Chris
Anderson en relación a los Long Tail markets o por Michael
Gubbins en su informe Digital
Revolution: The Active Audience–. Otras grandes firmas han tratado de
ponerlos en práctica sin tanto éxito. Sin embargo, el futuro de Netflix puede
estar condicionado a su éxito más de lo que Hastings imagina. Como algunos
expertos han puesto de manifiesto, en el ámbito de la innovación, es propio de
las empresas pequeñas y noveles arriesgar en busca de nuevas fórmulas, mientras
que las grande compañías se dedican a mirar desde un paso más atrás. Al fin y
al cabo, el porcentaje de errores es mayor que el de aciertos. Y cuando alguna encuentra
algo parecido a una piedra filosofal, enseguida es engullida por uno de los
grandes. Bien podría pasar lo mismo con Netflix y cualquiera de las majors de Hollywood.
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